船井電機：船井電機の設立と変動相場制下の海外工場展開

1951年4月、船井哲良氏が大阪でミシンの卸商・船井ミシン商会を興した。翌1952年12月には株式会社船井ミシン商会の代表取締役に就任している。そこから電機の量産へ移り、1959年には輸出用トランジスタラジオを手掛けはじめた。1961年8月、このラジオ部門を分離し、大阪市生野区に資本金2,000万円で船井電機株式会社を設立した。設立の2年前から輸出用ラジオを手掛けていたため、量産と輸出の体制は創業の時点で既に動いていた。輸出産業として出発したことが、その後の為替対応の前提になった。国内ではほとんど売らず、米欧の大手メーカーと流通業者への相手先ブランドによる生産に徹する輸出専業メーカーとして出発した。

輸出先の開拓は会社の設立より前から始まっていた。1960年に米軍統治下の沖縄へ最初に進出した。1963年にはオープンリール式のテープレコーダーを製作し、そこから派生した8トラックカーステレオでは世界最大の生産台数を確保した。1964年3月には広島県深安郡（現福山市）に生産子会社の中国船井電機を設立した。取引先はGE、フィリップスといった米欧の大手電機メーカーや、シアーズ・ローバックなどの大手流通業者である。船井電機の競争優位の源泉は『低価格、安定した品質、納期の正確さ』の3点にあり、技術の先進性でも自社ブランドでもなかった。回転機構を扱うメカトロニクスの技術は、この時期の製品群を通じて社内に蓄積された。

松下電器産業をはじめ国内の大手メーカーは自社の系列店を抱えていたが、輸出専門だった船井電機に系列店は無かった。1965年ごろにはカセットのダブルデッキの量産に移り、回転機構を持つ機器へ製品の幅を広げた。取引相手は米欧の大手電機メーカーや流通業者で、受注の可否は仕入れを担うバイヤー一人の判断に委ねられていた。長い付き合いや人とのつながりがものを言う国内のような商慣行は通用せず、米国ではメーカー間にも販売業者間にも仲間内の意識がないため、応えられなくなった取引先は取引歴の長さに関係なくすぐ切られた。常に価格・品質・納期の三つだけで測られる、この取引の条件こそが、同社の原価への向き合い方を決めた。

1971年のニクソンショックによる円高は輸出専業の船井電機に大きな打撃を与え、その後も断続的な円高が続いた。円が1973年に変動相場制へ移ると、為替の動きは一過性のものではなく、常に付きまとう条件になった。同社は海外への工場展開を加速させ、円高を越えて国際競争力を保つことをその後の経営の軸に置き続けた。競争力を失えば会社そのものが立ち行かなくなるとの認識から、1ドル60円でも利益が出る体制さえ一時は検討したとされる。相場の行方は読めない以上、どんな水準でも生き残れる原価まで下げるしか手はなかった。こうした20年余りの危機意識が、やがて社風として定着した。

最初の海外拠点は1960年に進出した米軍統治下の沖縄で、その後は台湾、シンガポール、ドイツ、イギリスへと工場を広げた。1967年に進出した台湾の工場は、ピーク時に3,500人の従業員を抱えるまでになった。国内では1964年に設立した中国船井電機が量産を担い、1970年代の国内工場の従業員は1,600人を超えた。ドイツのハンブルクには販売拠点としてFUNAI ELECTRIC TRADING（EUROPE）GmbHを置いた。進出先は売り先の市場ではなく、為替と生産の条件で選ばれた。海外のどこに工場を作っても業績に結びつくわけではなく、試行錯誤を繰り返した末に最も適した地域へ集約した。

船井電機がVHS方式のビデオデッキに加わったのは後発としてであった。それより前の1976年から77年ごろ、同社は後の8ミリビデオの原型となるコンパクトビデオを、4分の1インチ判で作り上げていたが、世界の主要企業がこぞって支持する統一規格が成立し、この製品からは退いた。テープレコーダーに始まり、8トラックカーステレオ、カセットのダブルデッキへと重ねてきた回転機構の技術は、それでも社内に残った。この技術の蓄積は、のちに主力となったビデオに生き、さらにインクジェットプリンターの開発にも結びついた。1990年代末にはVHSビデオデッキの生産高で世界第2位に立った。

FPS（フナイ・プロダクション・システム）と呼ばれる生産方式は、1970年代半ば、ニクソンショック後の苦境のなかで生まれた。FPSの源流は、船井社長が幹部をトヨタ自動車の工場に3カ月間研修に出したことにあり、トヨタのかんばん方式を下敷きに独自の改良を重ねて形になった。目指したのは、日々の仕事にひそむ無駄を残らず見える形にし、手直しを重ねて品質を高めることと原価を下げることを同時に達成することだった。そのため工程ごとに不良を拾う検査点をなるべく多く置き、ラインは常に最高速度で回して問題を表に出させた。現場の意見を取り込みながらFPSとそれを土台にした開発を進め、同社は他社をしのぐ生産性を獲得した。

この手法を他のどこよりも突き詰め、高い水準にまで仕上げた現場は、津山と広島県福山市にあったVTR工場である。そこでは速度を一定に保てるようになった段階で満足せず、さらに速めることが求められた。原因の見当がつかないうちは、稼働の最中でもラインは止めたまま置かれ、不良品や作業上の不具合が一つ出ただけでも扱いは同じだった。滞りなく流れるラインはむしろ改善の工夫が足りない証拠とされ、1日の割り当てに届かない分は残業で取り戻させた。生産が始まった後も部品の数を減らし、ラインの組み方を変える作業は止まらず、1年経てば以前の面影がないほどに姿が変わった。岡山県津山市の工場を例にとると、従業員は1985年以降ほぼ150人のまま据え置かれたが、1人当たり1日に作るVTRは16.7台から伸び、1989年には73.7台に達した。

人の技術に設備を合わせるほうが効率がよく、機械化で原価を下げるよりFPSのほうが効くとの考えから、船井電機はVTRの量産にロボットを使わなかった。VTRは技術の移り変わりが速いため、ロボットを導入してもすぐに設備が時代遅れになる。OEM生産では300機種近くを同じラインに流しており、機械より人のほうが柔軟に応じられた。こうして、機械に頼らず安い価格と揃った品質を両立して供給する体制がこの時期に整った。船井社長自身は、狙いを定めた海外への工場進出と、精密なメカトロニクス製品の大量生産の二点を、自社の最大の強みに挙げている。設備ではなく手順に投資したため、工場を国外へ移すときにも同じ作り方をそのまま持ち運べた。