ミネベアミツミ：ミニチュアベアリングの専業化と東南アジアへの生産移管

日本ミネチュアベアリングは1951年7月、国内最初のミニチュアベアリング専門メーカーとして東京都板橋区に設立された。1973年の高橋高見氏の回想によれば、事業を起こしたのは日本航空で技術の中心にいた富永五郎氏だった。1956年10月にはミネチュアベアリング研究所を買い取り、新永和商事を総代理店に据えて、本店を川口へ移した。1959年6月には川口に新工場を建て、1960年には米国最大の同業MPB社と販売の提携を結んだ。同じ1959年、慶応を出て鐘紡に勤めていた高橋高見氏が、父の会社に取締役として加わった。1961年8月の時点では父の高橋精一郎氏が社長を務め、役員の持株は発行済株式の38.70%を占めた。

株式は1961年8月に東京証券取引所の店頭で売買が始まり、同年10月、新設の市場第二部に上場した。増資は1959年7月から毎年重ね、資本金は2250万円から1961年8月の9000万円まで2年で4倍になった。川口では工員の採用が年々難しくなり、空調の冷水が田に流れ込んで近隣から苦情も受けていた。そこで1963年3月に軽井沢工場を動かし、1965年7月には川口工場を閉じて生産をそこへ集めた。高橋高見専務は1963年、新工場に総額2億円、輸入機械に毎年1億6、7千万円が要ると見込んだ。1964年9月期には1億7千万円の償却で無配となり、増資に反対した幹事証券2社が幹事を降りた。

輸出の計画は1962年に始まり、高橋高見氏は商社や代理店を通さず、米国の使い手を一社ずつ訪ねて回った。本人は1970年、名もない小さな会社には一流の代理店が付かず、自ら歩くほかなかったと振り返った。米国では試作が通れば少なくとも5000個の注文が来たが、国内は百個単位から積み上げるしかなかった。1973年には、売り口の数を増やせば多品種の品でも中量の生産に持ち込め、品質とコストが整うと語った。1968年9月に米国へ現地法人を置き、1970年10月には東証市場第一部へ移った。1970年時点で製品の60%を輸出し、主な納入先はベンディックスやリットンなど米国の軍需・航空機の会社だった。

対米輸出は1969年からダンピングの訴えなど輸入制限の動きにさらされた。1971年5月には米国防総省が、米国とカナダ以外のミニチュアベアリングを国防用に使わない旨の通達を出した。米国での売上の40%は国防向けで、軍用で外されれば民間でも外れるため、高橋高見社長は事業の60～70%を失いかねないと判断した。工場用地を探し買収先も当たるなか、SKFから不採算だったロサンゼルスの工場を売却する話が届いた。1971年9月、従業員と在庫ごとREED工場を取得し、米国での生産を始めた。契約がニクソン・ショックをまたいだため、ドルで借りて払い、円で返したことで約1割安く買えた。

高橋高見社長は1972年3月、関税と運賃に18%超の円切上げが加わり、日本製は米国製より最低40%不利になったと説明した。米国の顧客自身が香港・台湾・シンガポールでの生産を計画しているとの話が相次いでいた。先に東南アジアへ出られれば競争力の源を失うと見て、1972年2月にNMB SINGAPOREを設立した。シンガポールを選んだのは、賃金が日本の6分の1で政治が安定し、税の恩典もあったからだった。高橋高見社長は同年4月、『来年中には軽井沢の設備の60%はシンガポールへ移してしまうから、軽井沢はモヌケのカラになる』との見通しを示した。現地社員約260人を軽井沢で研修させ、工場は1973年3月から生産に入った。

石塚巌専務は1979年、ダンピング提訴を通じて、単一商品でシェアを取れば必ず摩擦が起きると学んだと振り返った。REED工場を人も設備も動いたまま買い、すぐ生産に入れた経験から、自社開発より会社を買収する方が多角化の早道だと結論した。高橋高見氏は1972年11月に会長となり、同時に定款へ有価証券の売買を加えた。1974年10月には新興通信工業の第三者割当増資60万株を引き受け、経営に加わった。続いて1975年7月に東京螺子製作所と新中央工業、1977年2月に大阪車輪製造の株式を取得して経営に参加した。いずれも業績の悪い会社で、人員の削減や技術役員の派遣で立て直し、配当を出せるところまで戻した。

シンガポールには日本企業の進出が続き、1970年代の終わりには工員が集まりにくくなっていた。政府間の交渉でタイの女性約400人を呼び寄せたが、シンガポール政府は外国人労働者を締め出す方針に転じた。そこで1980年9月にNMB THAIを設立し、女性たちを帰すのと同じ年にタイでの生産へ踏み出した。国内では1981年10月、ねじの東京螺子製作所や特殊モーターの新中央工業など系列の上場4社を吸収合併し、社名をミネベアに改めた。会社は、技術・資金・人材を直接一元的に動かす体制が要ると合併の趣旨を説明した。一方で4社の株式の取得簿価は約57億円に上り、寝ていた投資資金を生かす狙いもあると経済誌は指摘した。

ミネベアは1985年6月、三協精機製作所の株式約1400万株、全株式の18.2%を取得したうえで合併を申し入れた。高橋高見社長は、三協精機はいずれ輸出競争力を失うが、ミネベアの海外拠点を使えば安く良い品が作れると合併の利を説いた。三協精機は同年7月29日、経営の流儀が違うとして申し出を断った。その後は八十二銀行など取引先に株を買い増してもらい、安定株主の比率を61%超へ高めた。その間にミネベア自身も米トラファルガー社と英グレン社に株を23%買われ、1986年4月の放出まで防戦に追われた。石塚巌副社長は1986年10月、TOBは一度もなく、長野の2社が一つになれば経営基盤が強まるとして筆頭株主のまま合併を求める考えを述べた。

1989年に高橋高見氏が世を去り、石塚巌氏が会長に就任して集団指導の体制へ移り始めた。メーンバンクを持たない会社の資金調達は、資本市場と高橋高見氏個人の資産・信用に支えられていた。同年5月には米ハッチンソン・テクノロジー社の買収交渉を、価格が折り合わないとして打ち切った。三協精機株の売却では40億円の損を出しており、会社は赤字の会社を避けて相手を慎重に選ぶと説明した。転換社債やワラント債で集めた資金は2000億円を下らず、その償還残高が次の調達の重荷になるとみられた。石塚巌会長は同年12月、『これからは何台かのモーターで全体を動かす電車に変わらねばならない』と語り、各部署が自ら判断して動く組織へ移す考えを示した。