ミネベアミツミ：独パプストとの合弁と松下電器とのモーター事業統合

1991年初め、石塚巌会長は、高橋高見氏の代に社債で資金を調達して買収を重ねた借入の多い財務を抱えていた。石塚巌会長は1954年に入社してから経理と財務を受け持ち、高橋高見氏の起債と買収を資金の側で組み立ててきた。高橋高見氏の死と資本市場の冷え込みで、社債を出して企業を買う循環はもう回らないと石塚巌会長は判断した。石塚巌会長は『もう敵対的な企業買収を迫る時代ではない』と述べ、合意のうえで資本を持ち合う提携をこれからの主流とみた。目標は1株当たり利益で示し、株価は本業の稼ぎで戻すと決めた。荻野五郎社長も1990年、当時の買収案件は高値をつかまされがちだとして、無理をしてまで手を出さない考えを示した。

荻野五郎社長は1990年、93年に売上高5,000億円、経常利益500億円を達成する目標を掲げた。買収に頼らず、既存事業の拡大で達成する計画だった。荻野五郎社長は、電子機器を作る土台もすべて機械加工であり、ミネベアの得意分野に需要が寄ってくるとみていた。1990年10月には独パプストと組み、ディスク用モーターを作るPAPST-MINEBEA-DISC-MOTOR GmbHをドイツに設けた。1995年3月期の連結売上高は2,391億円で、電子機器及び部品が48%を占め、ベアリングの30%を上回った。軸受を握る会社が回転体そのものへ参入したのは、部品一つあたりの付加価値を広げる狙いがあったと思われる。

1994年4月、ミネベアはシンガポール、タイに次ぐアジア3番目の生産拠点として上海に現地生産会社を設けた。青浦県で借りた約66万m2の土地に95年10月から工場を建て、96年8月に操業を始めた。荻野五郎社長が挙げた中国進出の狙いの一つは、シンガポールやタイで事故が起きても部品の供給を絶やさないためのリスク分散だった。もう一つは、パソコンや家電の巨大市場になる中国への足がかりだった。三つ目は、中国の製造原価を新しい物差しにして、タイの原価を引き下げさせることだった。約210億円を投じたベアリング一貫工場は月産約1,000万個で動き出し、建屋にはその3倍を作れる広さを残した。

ミネベアのアジア工場には、常駐の社長も工場長も置かれていなかった。代わりに本社工場の各工程の責任者が、アジア各地の同じ工程の生産性と品質を受け持った。本社工場の社員は月に延べ200人近く拠点を回り、最も進んだ工場のやり方を他工場の同じ工程へ移した。荻野五郎社長は中国工場の1人当たり人件費がタイの3分の1だと示し、タイ工場に生産性の3倍増を求めた。『人件費は最大のコスト』とする荻野五郎社長の考えのもと、新しい工場は人件費の差の分だけ既存工場に生産性の向上を迫る役を負った。タイの4工場は金型やプレスなど前工程から組立までを現地に抱え、社員約2万5千人のうち日本人は1%に満たなかった。

1999年6月、12年間社長を務めた荻野五郎氏の後を受け、山本次男氏が代表取締役社長に選ばれた。山本次男氏は1960年に販売代理店の東洋ミネチュアベアリングへ入り、関西と中部で取引先を開拓して国内営業本部長まで上った。山本次男社長は就任にあたり、一貫生産と量産工場の世界展開、研究開発体制という荻野五郎氏が固めた製造の路線は変えないと株主に約した。そのうえで、国境や系列を越えた業界再編が進むなか、販売部門での30年余りの経験を生かして製造と販売のつながりを強めるとした。山本次男社長は、挑戦をやめて安定に安住する組織を最大の危険とみていた。生産の人が築いた量産網の上に、販路を開拓してきた人を据えたところに、この交代の意味があったとみられる。

2003年3月期は売上高2,722億200万円、営業利益193億5,200万円で、当期純損失24億3,400万円を計上した。山本次男社長は、問題はシェアではなく収益力にあるとみた。山本次男社長は『コアコンピタンスとの適合性が低い事業は、外部環境の影響を大きく受け収益力が低下しました』と分析し、得意技術に合う事業とそうでない事業の差が不況で表れたとした。そこでスイッチング電源のほか、インダクターやソフトフェライトなどの不採算製品からも撤退すると決めた。経営戦略担当の瀬ノ上顕治氏は、期限を切って可能性を探ったうえでの撤退だと説明し、5年で総資産の約3分の1を減らしたとした。翌2004年5月の説明会では、電源事業の終了を達成とする一方、HDD用スピンドルモーターの黒字化は未達と総括した。

2004年3月期の営業利益を押し下げたのは、キーボードのタイから中国への移管費用と、スピンドルモーターの採算悪化だった。山本次男社長は精密小型モーターをベアリング関連製品と並ぶ収益源に育てる方針を掲げた。2004年4月、松下電器産業モータ社とファン、ステッピング、振動、ブラシ付DCの4商品の事業を統合し、ミネベア・松下モータを発足させた。資本金は100億円、出資はミネベア60%、松下40%だった。山本次男社長は合弁の目的を『松下の開発力及び製品構成と、当社の大量生産技術を結んだシナジー創出による企業価値の増大にあります』と株主に説明した。新会社はこの4分野で売上金額世界第2位の精密小型モーターメーカーとなり、ミネベアになかった振動モーターにも入った。

2005年6月、技術本部長を務めていた山岸孝行氏が代表取締役社長執行役員に就任した。山岸孝行氏は1962年の入社で、電子事業部やミネベアエレクトロニクス社長を経た技術の人だった。就任5か月後の社長ミーティングで山岸孝行社長は、製造と営業が別々の指揮下にあり、部門の間に壁ができていたと振り返った。山岸孝行社長は事業部制で組織を一つにまとめ、事業部を横から支える本部制も入れた。7月初めにはスピンドルモーターの関係者をタイ工場に2日間集めて対策を詰め、8月から効果が出始めた。ミネベア・松下モータも珠海やペナンで構造改革を終えたが、ブラシ付DCと振動モーターは黒字化の見極めが続いていた。

中期事業計画の初年度にあたる2008年3月期、連結売上高は3,344億円と2年続けて過去最高を更新した。当期純利益も163億円となり、1998年3月期以来10年ぶりに最高を塗り替えた。山岸孝行社長は『業績改善は、これまで行ってまいりました施策により軌道に乗ったと判断しております。』とし、情報モーターとキーボードの収益改善がタイ・中国の通貨高を補ったと説明した。モーター事業では軽井沢・大森・飯田の開発3拠点を浜松へ集め、3年の構造改革で利益を出すまでになった。ただしHDD用スピンドルモーターは、組立工程のコストと品質に課題を残していた。2008年7月の時点で山岸孝行社長は、原材料高や為替の変動を認めつつ、2012年3月期に売上高5,000億円という目標を据え置いた。