積水化学工業：住宅事業への構造転換とSekisui Americaの設立

1973年10月の第4次中東戦争に始まる石油危機は、原料を買って加工する積水化学を正面から直撃した。主原料の塩化ビニル樹脂は1キロ60円だったものが1973年8月には110円となり、闇値では400円とも言われた。高圧ポリエチレンも1973年1月の1キロ95円から12月には157円へ、65%上がった。加工メーカーの間では合成樹脂の争奪戦が起き、樹脂加工で首位に立つ積水化学は供給責任を果たすため採算を無視した緊急輸入に踏み切ったが、一部製品は生産中止を余儀なくされた。1974年3月期の売上高は原材料の値上げを製品価格へ転嫁して923億円へ跳ね上がったものの、総需要抑制策が効くと1975年3月期は売上高829億円、経常利益1億0100万円と、1966年9月期以来の最悪の決算になった。

柴田健三氏が社長に就いた1973年、積水化学は組織を組み替えた。同年10月、本社に広報部と東京支社、開発本部と技術本部を置き、事業本部制を採って第1・第2・住宅の3事業本部に再編し、あわせて国際事業本部を新設した。各事業部が個別に進めてきた海外進出を全社の戦略としてまとめる意図であった。1960年代に日本企業として初めて米国へ工場進出したアメリカ積水は失敗に終わったが、マーケティングを先に置くこと、生産と販売の第一線には現地の人材を使うことという教訓を残していた。1974年6月にスイスのツーグへ資本金約10億円のセキスイ・グルッペAGを置いてヨーロッパの統括会社とし、1975年9月には合弁相手の持ち株をすべて買い取ってボルテック社を全面支配下に入れ、その運営には米国人を起用した。

既存部門が縮むなかで、伸びたのは住宅だけであった。1973年9月期の住宅部門の売上高は82億円強と前期より40億円増え、1974年3月期には2,200戸を売って120億円、発売以来の通算戸数は5,000戸を超えた。1974年9月期には既存部門の売上高が前期比80億円減の708億円に落ちる一方で、住宅部門は182億円と62億円伸び、受注戸数は1万棟を突破して大手プレハブ5社に次ぐ位置に着けた。企業体質の改善のため大型設備投資を抑えていた時期に、住宅だけが唯一の例外として先行投資を認められていた。社史はその成長の理由を、需要層を絞り切ったこと、資金と人材を思い切って投じたこと、既存部門が優秀な人材を出し惜しまなかったことの三つに求めている。1974年4月にハイムM1が建設大臣の性能認定を受けた際の入居者調査では、満足率が他社製品の3〜4割に対し7割であった。

1979年6月、藤沼基利氏が社長に就任した。積水化学として5代目、初の生え抜きであり、社歴の大半を人事・労務で過ごした人物である。住宅事業が採った基本方針は、土地で儲けないことであった。積水化学は合理的な価格帯に狙いを定め、原価を下げる道を選んだ。1970年代に住宅・不動産へ入ってきた企業の多くが、地価上昇による売買差益を当てにしたのとは逆の方向である。藤沼氏はその理由を、土地で儲ける才覚がなかったからだと説明する。地価は自社の努力でどうにかなる部分が小さく、だから土地の取得には踏み込まない、という考え方が土台にあった。顧客層は所得五分位の第3分位に置き、年収の3倍ほどで手が届く住宅という当初の線を崩さなかった。おかげで、含み損のある土地を保有せずに済んでいる。

販売の仕組みも既存事業とは別に組まれた。家庭雑貨なら問屋経由で小売店に並べれば売れる。だが住宅は注文の中身が込み入っており、商品のイメージが市場に行き渡るまでは、中身を一番知っている者が自ら売るほかなかった。このため代理店を通さず直接売る体制をとり、顧客の要望が生産の現場へ戻ってくる道筋をつくった。住宅部門の営業だけは賃金の仕組みを別にし、決まった額の残業手当に歩合を加えた。残業続きの働き方が根付いたのは、何もしなければ会社は丸ごと縮んでいき、自分たちの行く先もなくなるという危機感を社内が抱いていたからだ、と藤沼氏は見ている。こうした体制の結果、土地を除いて1戸約1300万円という価格にたどり着いた。1980年度には年間販売が1万戸を超え、受注から入居までは約40日、工場生産の比率は80%を上回っていた。

量が積み上がる一方で、体力は付いてこなかった。1978年度の自己資本比率は9.7%で、樹脂加工17社平均の17.4%を大きく下回り、負債比率は929.9%に達していた。売上総利益率は17社平均の20.3%を上回る21.14%を確保しながら、1,000億円を超える長短借入金が経常利益を圧縮していた。住宅部門は売上高の3割以上、利益の半分を稼ぐ存在に育っていたが、土地の負担を伴うため借入金の減少を止める側に働いた。1976年3月期に22億円の経常欠損を出してから4年で、1979年度は売上高2950億円・経常利益90億円を見込むまでに戻したものの、借入金の重さは景気変動に弱い体質をそのまま残した。新規事業へ踏み込み続ける姿勢が、競争上の強さと自己資本の薄さを同時に作っていた。

積水化学の住宅が他社と違ったのは、工場で作る比率であった。他のプレハブメーカーの工業化率が5〜7割のところ、セキスイハイムは8割を超え、現場の作業はユニットの据え付けと内装の仕上げに限られた。関東の主力である東京ハイム工場には全長400メートルのラインが2本あり、約30の工程を経て3分半に1ユニットが生まれる。住宅1棟に使う部材は1万点以上に及ぶため、1983年に導入した部材管理システムが釘1本までコード化し、約180社の部材メーカーへ回線で発注を流した。部品在庫は半減し納期は30%短縮され、1985年度から1993年度までの9年間で総額516億円の原価を削った。1994年4月に始めた削減計画は半年で70億円を削り、1995年3月期の中間決算の営業利益は前年同期比34.3%増の168億2100万円と過去最高になった。

財テクでつまずいたのは、金融子会社のセキスイファイナンスである。救済にあたり、積水化学は無利子・無担保の資金を1200億円あまり同社に回した。つまり、損失の出どころは本業の外にあった。含み損は特別損失として償却され、1992年度が126億円、1993年度が250億円だった。残りの約400億円も1994年度のうちに片づける計画になっていた。コスト削減を本業でいくら厳しく進めても、金融収支に足を取られていては成果が届かない。西沢進社長のもとで金融子会社を整理し、貸付金を全額引き上げる方針が採られた。同じ時期、研究開発では技術職を1988年の900人から1993年に1300人へ増やし、1990年につくば市へ住宅総合研究所を設けて各地に分かれていた開発部隊を集めていた。効率を上げる側と、過去の穴を埋める側が同時に走っていた。

1997年、積水化学は3.3平方メートル当たり41万円からという価格でワルツを発売した。高額な住宅にしか付かなかった24時間換気や温水床暖房を標準仕様に入れながら、当時の主流商品より5万円以上安かった。消費税率の引き上げで持ち家の着工が前年度比3割減となった年に、この1商品だけで年間5000戸が売れた。ところが、ワルツが食ったのは他社ではなく自社の商品であった。他社が3.3平方メートル当たり上下20万円ほどの幅で商品を並べたのに対し、積水化学の幅は10万円しかない。1998年3月期、ワルツは全体の21.2%を占め、平均2800万円のドマーニは13.5%から6.5%へ、戸数で3700戸から1500戸へ半減した。住宅事業の売上高は1997年3月期の4884億円を頂点に2期続けて2割前後落ち、1999年3月期には1953年の上場以来初となる通期の営業赤字を見込むに至った。