J.フロント リテイリング：大丸の八重洲口出店と業界首位

1952年秋の東京では、日本橋高島屋と銀座松坂屋の増築が完成し、接収を解かれた松屋の再開も決まるなかで、戦前から機会をうかがっていた大阪勢が一斉に東京進出へ動き出していた。なかでも大丸が建設地に選んだのが、東京駅八重洲口だった。日本橋には三越・高島屋・白木屋が陣を敷いており、三越側は大阪式の商法が東京で通用するはずはないと構えながらも、対策に追われていたという。銀座では松坂屋が売場面積6000坪の銀座一の店となり、三越は1500万円をかけて外装を直し、台所用品売場をなくして専門店化へ舵を切っていた。池袋や新宿でも関西勢と電鉄各社の出店計画が交錯し、商戦は東京の主要ターミナル全域へ広がっていった。

八重洲口に向かう人の流れは足早に変わっていき、1955年には東京駅の乗降客が平日でも52万人に達し、その6割が八重洲口を利用して、丸の内側が表玄関だという常識は崩れていた。その前年、1954年の株式評は同社側の見方として、東京進出は大丸にとって大冒険で成否が今後の盛衰を分ける、産業界全体で景気が下向いている時期だけに東京店の伸びはしばらく望めない、と伝えていた。進出当時の八重洲口は外堀の埋め残しで荒涼としており、目をつける者は少なかったが、大丸は国鉄がそこに12階建ての建物を計画していると聞いて動いた。当時の八重洲口は、駅の裏の入り口こそあったものの、埋めていない外堀の溝に大きな石や瓦、丸太が放り込まれた状態だった『いまこそ目抜通りといわれますが、あの当時には、まだ外堀の跡が埋めてないので、溝で、中には大きな石や瓦がほかってあったり丸太があったり、汚くてしょうがない』。

大丸が東京証券取引所へ株式を上場したのは、東京進出が報じられる前年の1951年11月20日である。上場時の資本金は3億6,000万円、発行済株式数は360万株で、店舗は大阪・京都・神戸の3店にとどまり、本店は大阪市南区心斎橋筋に置かれていた。1951年1月から7月までの百貨店売上高を比べると、三越88億9,823万円、高島屋77億4,100万円、松坂屋70億4,479万円に次ぐ第4位の57億7,065万円で、首位とは3割以上の開きがあった。もっとも売場1坪当たりの売上高では各期とも三越を上回っており、下回っていたのは販売員1人当たりの売上高のほうだった。戦前から機会をうかがっていた大阪勢の一角として東京へ出るとき、大丸が持っていたのはこの規模と効率だった。

大丸が東京店を開設して関東へ進出したのは1954年のことである。その2年後の1956年2月には、東京進出が大成功であったというのは表面上のことにすぎないと評されている。東京進出によって従来の経営の癌となっていた過剰人員の吸収には成功したが、その反面で地代家賃と金利の負担が増大し、東京店の売上を拡大するために宣伝費を多く支出する状態に置かれていた。東京店の百貨店としての立地条件もまだ固まっておらず、日本橋での三越本店の拡張と白木屋の若返り、十合の有楽町駅前進出、阪急の数寄屋橋への都心進出が控えるなかで、銀座一帯の競争激化に東京店だけが安閑としていられる状況ではなかった。

大丸が小売業の売上日本一を三越と争ったのは1960年代のことである。1962年に売上高で三越を完全に抜くと、首位はその後も続き、1965年2月期の総売上高は492億5,400万円で業界第1位を連続して保った。理由として挙げられたのは、京阪神に3店を構える強みと、東京でターミナル店として恵まれた立地を得たことで、堅実ながら旧態依然とも見える三越の経営に比べ、大丸は老舗に似合わない清新で積極的な経営をしていると受け止められた。単位面積当たりの売上高では、とりわけ東京店と大阪店が抜きん出ていた。

首位を争っていたのと同じ時期に、大丸は日本の外へも店を出した。1960年7月30日に香港大丸百貨店有限公司を設立し、同年11月3日に香港島のコーズウェイベイ地区、パターソン街で開店している。資本金は300万香港ドル、出資比率は大丸が55%で、残りは香港でも大手に数えられる不動産業者の錦興置業公司が持った。売場面積8万4000平方フィートは現地最大のチェーンストアの約2倍にあたり、1階正面から2階へ通じる階段は東京のデパートと同様の豪華さだと現地で評された。1961年6月には、のちに大丸の取締役となる伊藤暹が総支配人に就任している。人の流れが変わる場所を先に取るという国内での選び方を、そのまま外の都市へ当てた形である。

1972年、進出して12年たった香港大丸の店舗はなお1店だった。出店を阻んだのはまず土地で、大陸側ではとりわけ入手が難しく、人口が30年前のおよそ50万人から450万人へ9倍に増えたうえ、香港政庁の収入の大きな部分を土地の売却・賃貸が占めていたため、地価は上昇をやめなかった。人員の面でも、大丸本社からの出向者は7人にすぎず、現地採用の420人と出店企業の派遣社員80人を抱えながら、日本流の接客を浸透させるには足りなかった。加えて商品の35%を日本からの輸入に頼っており、円が再び大きく切り上がれば仕入先を日本の外へ移さざるをえない立場にあった。

大丸と松坂屋は1970年代の初めに業務提携を結び、同じころ伊勢丹と松屋の間でも提携が成立した。小売業界では1973年、売上高で三越を初めて上回ったダイエーが首位に立ち、百貨店業界は転換点を迎えつつあった。1975年の大丸は三越に並ぶ大手と目され、松坂屋との連携を深める一方で東急百貨店にも接近し、グループ形成に力を入れていた。松坂屋の側でも、大丸との提携は成果を上げているとの評価があった。1975年2月期の総売上高は大丸が前年比10.7%増の1,677億1,900万円、松坂屋が同15.5%増の1,124億4,804万円である。もっともこの提携からは双方とも際立った成果を得られず、いつのまにか立ち消えとなった。

大阪をはじめ京都・神戸と、大丸の直営店の多くは典型的な都心型店で、立地をめぐる環境が悪くなったことが業績の低迷を大きく招いていた。1977年には2年続けて売上が伸びず、大手百貨店のうち減益が続いていたのは大丸だけだった。会社は立地環境の変化を認めたうえで、他力に頼らず自力で低成長時代を切り抜けると打ち出した。経営体質を改め、1978年度から売上・利益とも健全に戻す計画である。この方針を社外へ示したのは、創業家から出た当時の副社長、下村正太郎だった。1960年代まで三越と小売業の売上日本一を争った大丸の成長力が大きく鈍化した原因は、のちに店舗の立地条件の悪化に求められることになる。人の流れが変わる場所を先に取るという同じ強みが、流れが引いたあとは同じ速さで裏返った。