キーエンス：大阪証券取引所第2部上場と低採算事業を切る高付加価値路線

滝崎武光社長が株式公開を構想し始めたのは、創業から10年を経て社員200〜300人・売上高100億円という到達点が視野に入った時期である。それまでの経営目標は会社を潰さずに続けることだったが、上場に目処が立った段階で次の水準を1000億円へ置き替え、経営者としての気の持ち方もそこで変わった。滝崎武光氏は後年、『うちの会社から業績を取り除いたら、何も残らないかもしれません』と語った。上場も新本社も社員の士気も、業績が先にあって初めて得られたものだという順序である。1987年3月期の売上高は73億2100万円、前期からの伸びは1.2倍にとどまり、100億円の線はなお先にあった。公開は資金の調達よりも、社内で積んできた数字を外部の物差しに載せる手続きだった。

1987年10月29日、キーエンスは大阪証券取引所市場第二部へ株式を上場した。世界の株式市場が暴落したブラックマンデーの直後という相場環境での公開だった。上場に伴う諸費用8億5000万円は初年度の損益を直撃し、1988年3月期の経常利益は同費用を差し引いて31億5000万円の見込みとなったが、費用を除けば40億円・売上高経常利益率42%の水準にあった。中間期にあたる1987年9月20日現在の売上高は44億6000万円で前年同期比30%増、経常利益は16億4000万円で同36.2%増。月次の伸び率も同年4〜6月の前年比1.2倍から11月には1.5倍まで戻した。公開から数日間は株価が任天堂を上回った。

上場前年の1987年3月期は、設立以来おおむね1.5倍から1.8倍で推移してきた伸び率が1.2倍へ落ち、経常利益も微増にとどまった。電機・自動車・精密といった輸出関連の顧客が円高を受けて設備投資を一時的に抑えたことが原因で、不況期には省力化投資としてセンサー需要がむしろ増えるという従来の型が、長期化した円高の前では働かなかった。設備投資と人員を1.5倍に増やしたため経費も同程度に膨らんだ。それでも赤字には遠く、損益分岐点は売上高の約50%、売上高経常利益率は8期連続で35〜40%を保っていた。売上が半分になっても損失を出さない構造が、公開の直前に一度試された形である。

営業担当は顧客から得た情報を開発部門に渡すものの、何を求めているかという要望の中身までは渡さない。顧客の声から開発を始めない、という方針があるためである。要望が出てから着手すると1、2年のうちに他社からも似た製品が並び、値段は競り合いで決まる。こうして1988年時点で持っていた製品は大分類で30数アイテムあり、うち90%が業界初のオリジナルで、そのまた70%が独占市場だった。狙うのは顧客自身がまだ気づいていない潜在需要であり、他社に無い製品を最初に出せばプライスリーダーとして価格を一方的に設定できる。クリーンルームで使えるもの、超小型のものというように特徴を絞った品揃えは、オムロン、アンリツ、松下電工といった同業と正面から競合しない位置を作った。

1989年3月期の売上構成は、光学・磁気センサーを中心とする検出制御機器が54.2%、検査・監視センサーなどの計測制御機器が33.5%、レーザ変位計や外径測定器などの自動化用測定機器が12.3%だった。計測制御機器はほとんど競合がなくシェアは98〜99%に達していた。三つの製品群を貫いていたのが、原価率20%・売上総利益80%という損益の形である。受注生産を一切行わず、自社の危険負担で生産計画を立てて標準品だけを売るため、個別の設計費と生産管理費が発生しない。加えて商社を通さない直販が流通の取り分を抑えた。粗利80%から経費40%弱を引いた残りが営業利益40%という構成は、値付けと原価と販路の三つが同じ方向を向いたときにだけ成り立つ。

生産の内訳は、ノウハウ性の高い約25%を100%出資子会社のクレポが担い、残る75%を協力会社へ委託する体制であり、キーエンス本体にはブルーカラー社員が一人もいなかった。生産工程は同じ作業の繰り返しであるため付加価値が低く、他社との差異化も利きにくい。そこで、どこでも作れる商品と価格競争の厳しい商品は外へ出し、技術の独自性が高い2〜3割だけを自社系列に残した。本体が抱えたのは生産管理と生産技術と品質管理で、労務管理は協力会社が引き受けた。物流も同じ考えで、商品センターは本社近くの1か所のみとし、全国への配送は宅配便を使って受注の翌日に届けた。伝票の発行も請求も集金も本社で一括し、営業所には顧客と関わる伝票を置かなかった。

1989年12月に東京証券取引所市場第二部へ上場し、翌1990年9月には東証と大証の市場第一部へ移った。大証2部での公開から3年足らずである。1991年3月期の売上高は262億6700万円、経常利益は129億2800万円に達し、売上高経常利益率は49%となった。同年4月下旬には株価が任天堂を抜き、以後しばらく日本一の水準が続いた。滝崎武光氏は『株価は発行済み株式数に左右されますから、あまり意味がない』と語った。経営が見るべき指標は株主資本利益率と従業員1人当たり利益だという立場である。公募増資で得た資金は一時的に手元へ滞留し、大阪・東京・名古屋の研究所と営業所の建設に充てる計画が置かれていた。

1991年時点の社員は760人で、うち約100人が研究開発に携わった。平均年齢は28歳と若く、給与はメーカーのなかでも上位にあり、30歳を過ぎれば年収1000万円に達する水準だった。特別な給与体系を敷いたわけではないと断りつつ、滝崎武光氏は『将来は株価だけではなく、給与も日本一にしたい』と語った。役職の配り方も年齢構成に合わせ、課長の職位は30歳を超えてから与えた。30歳で部長に就けば、役員へ上がらない限り退職まで同じ職位にとどまる者が出るという理由である。直販の営業要員は1988年の約180人から1990年には250人へ増え、さらに1000人規模まで広げる方針が置かれた。人を増やすほど1人当たりの利益は薄まるはずで、待遇を上げ続けられたのは値付けの自由が手元にあったからである。

新本社と研究所の建物は、淀川のほとりに建つ21階建てのビルだった。完成は1994年8月で、場所は大阪市、本社の機能もここへ移った。滝崎武光氏は植栽の一本に至るまで自分で監修し、そこに創業21年目で一から出直すという意図を込めた。建設と並行して、社内では経営理念を改めるかどうかも話し合われた。議論は重ねられたものの、理念の中身は手つかずのまま残された。理念が創業時から動いていないことを示すしるしとして、館内には化石が置かれた。化石に託した意味は『適者生存、環境に合わせて生きていくということです』で、三葉虫や恐竜のような滅びる側には回らないという戒めでもある。センサーを主力とする今の形は、会社の規模に合わせた当座のものにとどまり、専業のメーカーを目指す考えは最初からなかった。社内には3000億円という目標があり、1000億円まではFA用センサーを主力とする構造のまま到達できると見ていた。