JT：Gallaher買収と加ト吉のTOB

2006年12月15日、JTは英Gallaher Group Plcの全株式を取得して子会社とする手続きの開始に合意した。買収は2007年4月18日、英国法上のスキーム・オブ・アレンジメントで完了した。取得原価は75億スターリング・ポンドで、円に直して約1兆7,200億円に上った。木村宏社長は株主への書簡で、世界第3位の地位が固まり、欧州とCIS地域での存在感が増すと説明した。統合の効果について木村社長は『今回の買収では、「規模の拡大」「相互補完性」「技術・流通インフラの強化」等の統合効果が見込まれます。』と記し、売上の上積みとコスト削減の相乗効果も見込んだ。1999年のRJRナビスコ海外事業に続く二度目の大型買収は、地域の偏りを埋めることに主眼があったとみられる。

買収の前年に始まった中期経営計画JT2008は自律的な成長を前提に組まれ、大規模なM&Aを計画の数値に織り込んでいなかった。買収資金は借入で賄い、2007年4月にJTがみずほ銀行から4,500億円、英国子会社が18行の協調融資団から19億ポンドを借り入れた。連結の有利子負債は2007年3月期末の2,192億円から、2008年3月期末には1兆3,892億円へ膨らんだ。発生したのれんは1兆7,213億円に上った。回収の筋道として、2008年3月期の決算説明会は海外たばこ事業で今後3年間、年平均10％以上のEBITDA成長を目指すと示した。計画の外で財務の重みを一度に引き受け、その回収を海外たばこの利益成長に託した判断であった。

2007年8月、JTは第1四半期の決算説明会でJT InternationalとGallaherの統合計画を投資家へ示した。翌年の年報で木村社長は『The integration of JT International and Gallaher is proceeding smoothly, without causing any significant disruption to our existing business momentum.』（訳：JTIとギャラハーの統合は、事業の勢いを大きく乱さず順調に進んでいる）と記した。2008年3月期の連結売上高は前期比34.4％増の6兆4,097億円、EBITDAは29.6％増の6,021億円となった。翌2009年3月期にはギャラハー業績の通期化で、海外たばこの販売数量・売上高・EBITDAがそろって過去最高を記録した。同じ期には在外子会社の会計処理を揃えてのれん償却が始まり、海外たばこの営業利益は942億円減った。

食品事業では、2007年12月に加ト吉株式の公開買付けを成立させ、2008年1月に子会社とし、同年4月には完全子会社とした。ところが子会社化と同じ2008年1月、JTグループが販売した冷凍食品に農薬が混入した中毒事件が明るみに出た。2月以降は冷凍食品の売上が落ち込み、2008年3月期の食品事業の営業利益は前期比90.1％減の7億円にとどまった。木村社長は同年の年報の冒頭で、健康被害を受けた人と全国の製品回収に協力した顧客へ謝罪した。そのうえで『The JT Group will strive to regain the trust of our consumers by seeking to develop the highest level of standards in food safety, via improved in-house inspection systems and engaging third-party expertise, among other measures.』（訳：社内検査の改善や外部の知見の活用などで食の安全を最高水準に高め、消費者の信頼を取り戻す）と記した。

2008年3月期の決算説明会で、JTは年2回の定期検査と抜き打ち監査、食品安全の国際規格ISO22000の取得を打ち出した。生産工場と主な原材料の産地をホームページなどで公開し、日本国内と中国に検査センターを置く方針も併せて示した。組織の面では、2008年7月に自社の加工食品事業と調味料事業、ジェイティフーズを含む関係会社を加ト吉へ集約した。集約の狙いは、国内最大級の冷凍食品事業に調味料の技術を加えた加工食品会社をつくることにあった。加ト吉は2010年1月に社名をテーブルマークへ改めた。買収で得た冷凍食品の基盤を、安全管理の組み直しから立て直す順序になったと推察される。

2009年3月期の連結EBITDAは6,462億円となり、JT2008が掲げた2006年3月期比200億円増という全社目標を大きく上回った。木村社長はこの結果を、ギャラハーと加ト吉の買収という外部資源の獲得で事業基盤を広げた成果と位置づけた。国内たばこでは、2008年3月期に民営化後初めて市場シェアが上向いた。taspo導入で対面の販路の競争が強まった2009年3月期も、シェアは2期続けて伸びた。2009年4月30日に発表したJT-11は、2010年3月期見込みを起点に連結EBITDAを年平均5％伸ばす目標を置いた。国内たばこはEBITDAの維持を目標にとどめ、盛岡・米子・小田原の3工場の閉鎖を同時に決めた。

2011年3月11日の東日本大震災で国内の一部工場が被災し、JTは製品の出荷を一時止めた。再開後も銘柄と数量を絞る出荷が続き、全銘柄の供給再開は2011年7月、数量制限の解除は8月であった。2010年10月の増税も重なり、2012年3月期の紙巻販売数量は前期比19.5％減の1,084億本となった。年間のシェアも64.1％から54.9％へ下がった。木村社長は原材料の代替調達や、国内外の製造拠点の相互バックアップ体制を再点検すると表明した。JT-11の終了後、木村会長と小泉光臣社長は連名で『The major lesson learned over the plan period is the importance for the JT Group to expand the scope of anticipated contingencies in order to deal with increasing uncertainties and enhance its adaptability.』（訳：計画期間の最大の教訓は、想定の幅を広げて適応力を高める重要性だった）と記した。

シェアの回復が進むなか、JTは2012年11月にマイルドセブンの包装を改め、2013年2月に国内での銘柄名をメビウスへ切り替えた。改称の狙いを問われた会社側は、中長期の最大の成長余地を社内で問い直したと明かした。そのうえで『We arrived at the conclusion that we must take on a new challenge of growing and fostering a new global premium brand.』（訳：新たなグローバル・プレミアム・ブランドを育てる挑戦に踏み出すべきだと結論づけた）と答えた。マイルドセブンを選んだのは、国内で長く首位にあり、17の国と地域で売られていたためであった。改称後の2013年2月と3月に月次シェアは60％に達し、4〜6月期は震災後初めて四半期で60％台に乗った。国内の看板銘柄の名を替えた判断は、海外の高価格帯を広げる狙いも兼ねたとみられる。

シェアを取り戻した2013年10月、JTは国内たばこ事業の競争力強化策を発表した。営業体制を組み直し、コスト競争力を高めるため、たばこ製造工場2工場とたばこ関連工場2工場の廃止を決めた。2014年のBusiness Plan 2014は、主な指標を調整後EBITDAから調整後営業利益へ替えた。株主還元では、2015年度に連結配当性向50％を達成する目標を掲げた。強化策の費用と不動産売却益の減少で、2014年の営業利益は13.9％の減益を見込んだ。約1,750名の従業員が早期希望退職に応じ、その大半は2015年3月末にJTグループを離れた。国内は60％超の数量シェアを保つ一方、縮む総需要に合わせて工場と人員を先に削る局面へ移ったといえる。