JT：RJRナビスコ海外たばこ事業の買収と国内8工場の閉鎖

1999年5月、JTは米RJRナビスコから米国外のたばこ事業であるRJRインターナショナル（RJRI）を取得した。取得額は77億9,000万ドルで、資金は社債の発行などで賄った。決断した水野勝社長は、大蔵省で主税局長と国税庁長官を務めたのち、1994年6月にJTの社長へ就いていた。水野社長は買収の根拠を成人人口の推移に置き、日本では5〜10年で頂点を迎える一方、世界では増え続け、所得の上がる途上国で需要が伸びるとみた。そのうえで『たばこ事業を中核としていく限り、国際化は避けて通れません。』と語り、たばこを中核に据える以上は国外へ出るほかないという前提を示した。この取得により、2000年3月期の海外販売数量は6倍超の1,304億本へ膨らんだ。

買収額には高すぎるという批判が出た。水野社長は、見込んだ相乗効果を現在の企業価値に足し、RJRIの借入金を差し引いて価格を出したと説明し、『あとは当社がRJRIをどれだけ円滑にマネジメントできるかによって、買収価格が高いか安いかが検証されると思います。』と答えた。回収期間は、当時のキャッシュフローから短くて5〜6年、長くても10年程度と見積もっていた。一方でJT株式の3分の2は法律により政府が持ち、市場での流動性が乏しいため、自社株買いにも踏み切れなかった。経営陣は日本たばこ産業株式会社法の改正を政府と国会に求め、2002年4月の改正で政府の保有義務が引き下げられた。2004年6月の第三次売出しで、保有義務の及ばない政府保有株の売却は終わった。価格の妥当性を統合の実行に預けた答えは、国の資本に縛られたまま成果で示す数年間を会社に課したとみられる。

JTは取得した1999年のうちに統合計画を定め、グローバル旗艦ブランド（GFB）の価値強化、中核市場への集中、コスト構造の改善を軸に据えた。旧RJRのキャメル、ウィンストン、セーラムは製品・包装・価格戦略を刷新し、ブランドの管理をジュネーブの本社へ集めた。2004年初めの時点で、JTインターナショナル（JTI）は約1万2,000人の従業員を擁し、120カ国以上に製品を届けていた。ウィンストンは2003年の販売数量が17%増え、2桁の伸びは4年連続となった。2000〜2004年の海外たばこ事業は、EBITDAが年平均20%の伸びを続け、2005年度には販売数量でも国内たばこ事業を追い越しており、国内で専売を担っていた事業者がおよそ7年で販売数量で国外が国内を上回る会社に変わったことになる。

JTは1988年4月に飲料で食品事業に参入したが、1997年度の飲料売上高は122億円にとどまった。1998年に清涼飲料の桃の天然水が当たり、同年に自販機運営最大手のユニマットコーポレーションの株式の過半数を得て販路を補った。ただ売れ筋を継いで持つブランドが乏しく、大型ブランドを買わなければ伸びないとの見方が当時からあった。1999年7月、JTは旭化成工業から冷凍食品・調味料・ベーカリーの事業と、旭フーズなど子会社8社の株式を取得した。同年度に食品事業へ投じた145億円は、主にこの取得に充てた。水野社長は同年4月の時点で、食品と医薬の買収を重ねたうえで、今後は多角化を進めるより地固めに入ると語っていた。

2000年3月期の食品事業は、旭化成工業から得た事業が加わって売上高が29.4%増の1,950億円となったが、のれん償却と販促費がかさみ営業損失は146億円に広がった。医薬では1998年に買った鳥居薬品と1999年10月に役割を分け、研究開発をJTへ、販売促進を鳥居薬品へ集めた。2001年の経営陣のメッセージは、医薬に2006年3月期の連結営業収支の均衡を、食品に2002年3月期の連結EBITDAの均衡を目標として課した。食品は飲料と加工食品を2本の柱に据え、複数の有力ブランドで規模を広げる方針をとった。食品が営業黒字に転じたのは2004年度で、JT PLAN-Vの目標を1年前倒しで満たした。たばこの現金で買い集めた事業が採算に乗るまで、5年を要したことになる。

2000年6月、水野社長は会長に退き、副社長だった本田勝彦氏が社長に就いた。民営化から15年を経て、初めて生え抜きが社長に就いた人事だった。これに先立つ2000年2月、JTは2002年3月期までの中期経営計画と、2005年3月期にEBITDA4,000億円を目指す経営目標を公表し、その前提を大規模なM&Aに頼らない自律的成長に置いていた。本田社長のもとで経営陣は『JTは、現在を「第二の創業期」と位置づけ、たばこ事業に加え、医薬事業及び食品事業を次代の事業の柱とすべく、全社経営戦略として「価値創造ビジネスを多角的に展開するグローバル成長企業」を目指しています。』と記した。取締役会は31名から24名、さらに11名へ絞り、執行役員制度を入れて業務執行と監督を分けた。買収で得た事業の数を、自前で稼ぐ力に置き換える段階へ移ったとみてよいだろう。

JTは2002年4月に3カ年の中期経営計画Plan 2004を始め、2003年3月期には1985年の発足以来で最高の営業利益を上げた。それでも2003年8月、計画を途中で打ち切り、2003年度から3年間の新計画JT PLAN-Vに差し替えた。本田社長は、緩やかな需要減を前提にしたPlan 2004では足りないと判じた理由に、2003年7月の増税と規制の強化、喫煙者率の約30%への低下、総需要の3,000億本割れを挙げた。同じ8月にはフィリップ・モリスとのマールボロのライセンス契約を2005年4月末で終えることでも合意し、本田社長は『当社は収益性の高いプレミアムセグメントをマールボロ製品に依存したブランドポートフォリオから脱却し、今後は自らのブランドでプレミアムセグメントにおける競争力を強化し、中長期的な成長を目指す道を選びました。』と説明した。契約終了が営業利益に与える影響は約500億円で、2002年度の営業利益の4分の1強にあたった。

JT PLAN-Vは国内たばこのコスト構造を組み替える過程で約4,000人の余剰人員が生じると見込み、希望退職の募集を計画に組み込んだ。工場の閉鎖は2003年3月の仙台・名古屋・橋本、2004年3月の広島・府中・松山・那覇と続き、2005年3月には上田・函館・高崎・高松・徳島・臼杵・鹿児島・都城の8工場を閉じた。2002年3月に25あったたばこ製造工場は、これで10工場体制に集約された。2005年3月期には5,800名弱が希望退職に応じ、2007年3月期以降の年間のコスト削減効果は550億円と見積もられた。葉たばこ農家の2割にあたる4,000人弱も廃作に応じた。本田社長は経営陣と全国を回って4,000人を超える従業員に計画の意義を説き、『そして10年後、この決断が正しかったと言われるよう、全力を尽くします。』と記した。

計画の最終年度にあたる2005年度、EBITDAは4,334億円となり、JT PLAN-Vが掲げた3,600億円を大きく上回った。前期に2,248億円を計上した事業構造強化の費用が大きく減り、当期純利益は2,015億円と過去最高を更新した。国内では販売数量の約1割を占めたマールボロを失う代わりに、JTIが扱っていたキャメル、ウィンストン、セーラムを2005年5月から国内たばこ事業へ移した。2006年5月、JTは次の中期経営計画JT2008を公表し、2009年3月期のEBITDAを約200億円積み増す目標と、外部資源の取得を含む投資へ資金を優先して回す方針を掲げた。同じ発表で本田社長は、木村新社長への交代を明らかにした。国内を削って得た利益と手元資金が、次の投資の原資として積み上がったとみられる。