ニチレイ：帝国水産統制の設立と加工食品への参入

ニチレイの前身は、1942年5月19日公布の水産統制令に基づき、海洋漁業に伴う水産物の販売、製氷・冷蔵業などの中央統制機関として設けられた帝国水産統制株式会社である。水産会社を中心に18社などが出資し、資本金50百万円で1942年12月24日に設立された。もっとも会社の系譜はさらに古く、1884年には日本で最初の製氷会社である東京製氷が創立され、1897年に設立された機械製氷と1907年に合併して日本製氷となった。以来の合併と吸収が同社の母体であり、全国に散在する冷凍工場はその歴史を物語る。翌1943年4月、水産物の買入・販売と製氷・冷蔵・凍結事業を開始した。

戦争によって同社は、保有していた製氷能力の43%、冷蔵能力の42%、凍結能力の31%と、海外における全事業網を失った。東京・大阪・名古屋の各証券取引所に株式が上場されたのは1949年5月である。それに先立つ1945年11月30日に水産統制令が廃止され、同年12月1日に商法に基づく株式会社となって、日本冷蔵株式会社を名乗った。1948年2月には過度経済力集中排除法の対象に指定された。その後、指定が外れる見通しがつき、1949年3月に1億円を増資して資本金は1億5,000万円になった。この時期には約1,000名という当時として大規模な人員の削減に踏み切り、同年10月にも3億5,000万円を増やして資本金を5億円とした。

出資した水産各社とのあいだには、水産会社は陸へ、日本冷蔵は海へ、それぞれあまり出ていかないという暗黙の了解があったという。帝国水産統制が設けられた目的は、日本水産、日魯漁業、林兼水産など漁業各社の獲った魚の配給を統制することにあった。このとき各社の缶詰工場や冷凍工場といった陸の施設は一社のもとにまとめられた。1945年12月に統制令がなくなると、人員と資産の一部は出身の会社へ戻されたものの、大半の人と資産、そして事業はそのまま引き継がれた。歴代の社長は四人とも日本水産から来ており、1940年に日本水産に入社し1943年に帝国水産統制へ移った浅原英夫氏も、後に社長の一人に名を連ねた。漁労を持たない代わりに陸上の装置をそのまま引き受けたことが、この会社の輪郭を決めた。

平和条約が結ばれる1952年までの間、企業の自主的な経営には制約が残り、日本冷蔵も約60前後の残存冷蔵庫を連合軍の進駐利用へ振り向けた。冷力の利用を漁業の付帯的な業務と考えていた同社は、このとき冷力が食品に果たす役割の大きさを知り、冷蔵業の発展への確信と、冷力を利用した食品分野への進出とを両立させる方針を定めた。1948年12月には事業目的へ缶詰、肥料、飼料及び油脂の製造・売買と水産物の輸出入を加え、1951年8月に缶詰工場を設置して食品生産事業を開始した。1952年10月には調理冷凍食品の販売を始め、1956年5月に畜産事業へ参入した。

1967年度の年間取扱高は437億円に上り、国内の事業場は支社10、冷凍工場136、食品工場6、販売所24、海外事業場5に研究所を加えて計183カ所を数えた。この規模を支えたのは、木村鉱二郎氏を軸にした再建である。冷凍部門はまず戦前の水準を取り戻し、そのうえで第一次五カ年計画と第二次三ヵ年計画を通じて世界の水準に並んだ。事業場の配置も見直され、全国の冷凍工場が有機的につながる網になった。日本冷蔵はこの網の上に独自の"コールド・ベルト"を築いた。海外では遠洋の水産資源に早い時期から目を向け、子会社や漁業基地を置き、日本の漁船を呼び込み、獲れた魚を洋上から輸出することも手がけた。商事部門も冷凍部門を足場に、鮮魚などの販売、缶詰・ハム・ソーセージ・冷凍食品の製造と販売、畜産物と配合飼料、さらに海外事業へと領域を広げた。

冷凍食品の技術を実地に試す機会は、1957年に第一次南極地域観測隊の越冬隊向け冷凍食品を受注したときに訪れた。日本冷蔵は準備に一年をかけ、凍らせてよい食品と悪い食品を見分ける知識をこの過程で得た。冷凍食品は1950年代に学校給食を中心に伸び、1960年代へ入ると食生活の変化と量販店の多店舗展開に伴って、金額ベースで前年比三割を超える伸びを示す時期が続いた。同社が冷凍食品の条件としたのは、凍結前の前処理、中心まで短時間で凍らせる急速凍結、零下18度以下での保管と流通、そして包装の四つである。畜産物の取扱いは1960年ごろに始めており、当初は失敗も多かった。凍結して味を保てる範囲を一品ずつ確かめる作業が、のちの製品群の土台になった。

冷凍の分野で使っている資産を時価に置き直すと、利益率は約20%から4%に落ちる。償却が進んだ冷凍設備によって稼いでいる自社のあり方を、朝長嚴社長は反省していた。1970年1月時点の冷蔵能力は37万トンで、全国の290万トンの13%にあたった。水産大手4社の能力を合わせた14万8,000トンよりも多い。そこで掲げたのが冷・食補完であり、冷凍部門が上げる純益24億円と同じだけの利益を食品分野でも確保するよう社内に求め、そのための設備投資を続けた。結果として利益の構成は冷凍54%・食品46%となり、冷凍部門が全体利益の93%を占めた時代から変わった。関連企業は51社を数え、これを含めた実体は売上854億円・利益28億円であった。

1972年1月末の冷蔵能力は44万トンで、朝長社長が就任した時点の26万トンから5年で18万トン増えた。全国の設備能力に占めるシェアは14%前後だが、大都市や主要港湾など重要地域では35%から40%を占めた。同社は5、6年前から原料対策の重要性を認識して輸出を抑え輸入体制へ重点を切りかえており、輸入9・輸出1の比率になっていたため、円切上げでは1億3,000万円から1億4,000万円の為替差益を得た。冷凍食品では業界のシェア35%を占めて首位にあり、100%出資の子会社54社を含めた連結ベースの売上高は1,275億円、純利益は約30億円であった。

1971年12月、暖冬の影響で沿岸の大衆魚がめずらしく豊漁となり、冷凍魚の在庫が積み上がって魚価が下がった。朝長嚴社長は利潤を度外視して在庫の圧縮を選び、その理由として、過去に逃げ遅れて大きな損失を受けた経験を挙げた。1972年1月に締めた半期は、売上高が前年同期比20.1%の増収に対し、経常利益は15.4%の増益にとどまった。営業資産の置換で生じた2億2,600万円の利益も当期利益へは計上せず、投下資産の圧縮へ充てた。100%出資の子会社54社は年間売上高360億円・純利益10億円あまりを上げ、これへの投資は総資産554億円のうち約80億円を占めた。設備で稼ぐ会社にとって、商品の値上がり益は抱えるほど危うい性質のものであった。