第一勧業銀行：第一銀行・日本勧業銀行の合併と預金量日本一

1971年10月1日、第一銀行と日本勧業銀行が合併し、第一勧業銀行が営業を始めた。会長には第一の井上薫氏、頭取には勧銀の横田郁氏が就き、両行の現職役員がそのまま残ったため経営陣は40名に達した。交渉の起点は1969年10月、両頭取と親しい第一出身の八十島親義氏を立会人とする3者会談だった。以後ほぼ月1回の会談を重ね、1970年末までに行名・本店所在地・人事の要点が固まった。1970年9月末の預金量は第一が1兆7395億円で都銀6位、勧銀が1兆5786億円で8位だった。大蔵省は重複店舗の早期の配置転換を内諾し、勧銀本店に隣接する国有地の払い下げにも応じた。中位行の2行が組むだけで首位へ上がれる組み合わせを、行政の側も待っていたのだろう。

合併の直後から、旧2行の均衡を崩さないことが運営の原則になった。日銀が示す貸出の枠は四半期ごとにほぼ半分ずつに割られ、旧第一系と旧勧銀系の取引先へ、それぞれの旧行の融資方針で貸し出された。部長の後任は前任と同じ旧行の出身者から選び、支店長も同じ扱いとする原則は、1974年になっても変わらなかった。井上会長は、戦時中に三井銀行と合併した帝国銀行が割れた経緯を内側から見ていた。資金配分も人事も等分にする方式は、その経験に根ざしていた。支店長人事はいずれ交互に回したいとしながら、井上会長は『こういった問題は30年もたてば 100％片づく問題なので、そんなに急ぐことはない』とも語っていた。一体化を先送りした分だけ、摩擦は表に出にくくなったとみられる。

首脳の顔ぶれも、旧2行の出身者を組み合わせる形で受け継がれた。1976年12月には旧勧銀系の西川正次郎氏が会長、旧第一系の村本周三氏が頭取となり、井上・横田両氏から経営を引き継いだ。1982年6月には旧第一系の藤森鐵雄副頭取が会長、羽倉信也副頭取が頭取へ昇った。1988年6月の3回目の交代では中村一郎副頭取が会長に、宮崎邦次副頭取が頭取に就いた。宮崎氏は旧第一の出身だった。発足から14年を経た1985年にも、1つの屋根に2つの銀行が同居すると評される状態は残っていた。均衡を守る人事は摩擦を抑えた一方で、誰が決めたのかを曖昧にする仕組みでもあったと思われる。

新銀行が最初に打ち出したのは、個人客へ向けた看板だった。1972年4月から新聞広告などで「ハートの銀行」の愛称とハートのマークを掲げ、1973年4月には「ハートおじさん」を広告の顔に起用した。1972年5月には、生活情報や商品案内を載せた顧客向けの月刊誌「ヒント」も創刊した。旧2行はともに保守的な印象を持たれており、1974年には個人預金の上位5行内でのシェアが上がっていた。1972年4月からの第一次長期経営計画も、店舗の配置と広告の組み合わせで個人預金を大きく積み増したと総括している。規模の効果は海外にも及び、合併時に9カ所だった海外拠点は1974年に36カ所となった。国内の個人と海外の取引相手の双方に、首位という肩書きが効いた。

看板は首位でも、収益を支える中身は伴っていなかった。1974年3月期に自己資本で割った経常利益は17.9%にとどまり、都銀平均の20.5%を下回った。預金量で見た都銀13行内の比重も、合併した時点の13.8%が1974年7月末には13.0%に落ち、貸出金は14.1%から13.5%に縮小した。効率の指標では、上位5行のなかで行員1人当たりでも1店舗当たりでも預金額が最も少なかった。原因の一つは店舗の組み替えで、重なった店を3年で48店閉め、代わりに52店を出したが、新しい店はまだ預金を集め切れていなかった。人員は第一次長期経営計画の間に2351名膨らんで1人当たり預金は伸び悩んだままとなり、1974年時点の2万4000人余りという行員数は、1万7000人強の富士銀行を大きく上回る規模だった。

1975年4月に始まった第二次長期経営計画は、効率化を柱に据え、その前提に旧2行の一体化を置いた。同年5月の全国支店長会議で、井上会長は『『経営効率化』を進めるにあたっては、基本的前提として、『一体化』をさらに広げ、深めることが必要不可欠であります』と行員に求めた。それでも1980年9月期の預金高は13兆1900億円で国内首位だった一方、経常利益は348億円で4位にとどまった。1980年の年頭、村本周三頭取はトップバンクからベストバンクへという標語を掲げ、顧客志向の徹底を訴えた。一体化を効率化の条件としながら均衡人事を続けた以上、効率化の歩みが遅れたのは避けがたかったとみられる。

旧2行の均衡に手を入れたのは、1982年6月に就いた藤森鐵雄会長と羽倉信也頭取だった。就任から1カ月後にシンガポール支店が為替取引で97億円の損失を出し、予定していた機構改革は半年遅れた。1983年1月の改革では、均衡のために入り組んでいた本部を業務・企画・国際・営業の4本部へ絞り、各本部の担当と権限をはっきりさせた。当初は幹部の意欲が乏しく、藤森会長は役員の一人ひとりに『DもKもない。そんなことにこだわる人間なら役員だってやめてもらう』と迫ったという。同年6月29日の株主総会では役員全員が起立して損失を詫び、会場の片側には拍手で議事を支える社員株主が並んでいた。

改革の後、収益の順位が動いた。1983年9月期の営業利益は492億円で上位5行の5位だったが、1984年9月期には534億円で2位に上がり、5行で増益はここだけだった。1984年10月には都市銀行で初めて消費者金融の専門会社ハートファイナンスの設立を発表し、資本金3億円のうち直接出資は5%に抑えた。1986年4月からの第六次経営計画は、1988年度の実体営業純益2000億円と、人件費の営業収支に対する比率30%を目標に掲げた。羽倉頭取は計画の発表にあたり、『もはや合併銀行ではないということを全行員が確かめたいと思います』と訓示した。1989年6月に小口MMCの最低預入額が300万円へ下がると、奥田正司常務は調達コストの上昇を個人向けの運用で吸収する方針を示した。

同じ時期、次の10年に表へ出る融資も始まっていた。1985年3月、出版社社長の木島力也氏の紹介で、のちに大物総会屋として知られる小池隆一氏の側へ1億円の株式担保融資が初めて実行された。担保の時価は8700万円で、通常なら時価の7割までとされる掛け目を10割で扱っていた。1988年1月には、麹町支店の業務課長が1987年5月から7カ月にわたり仮払金を不正に支出し、約36億円の損失を出していたことが発覚した。常務以上の全役員の報酬が一部削られ、全営業店で仮払金の総点検が行われた。旧2行の均衡を保つ人事は、こうした例外の取引を問いただす声を上げにくくした面もあったのではないか。