住友商事：10年超の長期案件を避ける方針と経常利益率業界1位

住友商事が案件を選ぶ最後の物差しは、失敗しても損失が自己資本で吸収できるかどうかで、これほど厳しい基準の根は同社の生い立ちにあった。商社を禁じてきた財閥から戦後に生まれた同社は、住友系メーカーに実力を疑われ、仕事を得るには自ら頭を下げて回る必要があったと津田久氏は語っている。体力を超えた取引に出ない会社として社外にも知られ、たたいた石橋でも渡らない商社と呼ばれた。グループで浮利を追わずという住友の家訓を日頃口にしていたのは住友商事だけで、無理を重ねて失敗すればやはり商社など不要だったと言われかねないことを、同社は戒めとし続けたという。

先進国の市場は先発商社がすでに商権を押さえており、後発が割り込む余地はあまりなかった。そこで住友商事が足場を築いたのは、中東や共産圏のようにリスクの高い地域であり、戦時下のイラクへはグループ外のトヨタ自動車の車だけで年6万台を送り出した。円切り上げに先立ち、業界で最初に円建ての商社契約方式を取り入れた船舶の取引は、当時こそ思い切ったものと見られたが、のちに業界上位の売上を稼ぐ輸送機部門の起点となった。住友金属工業のように、戦前は三井物産に輸出を任せていたメーカーが住友商事へ乗り換える例もあり、グループの支えを受けながら自立も進んだ。グループ各社向けの取引が売上高に占める割合は1976年3月期に19%あったが、その後は下がり続け、1981年3月期の16%で三菱商事・三井物産の14%弱とほとんど変わらない水準になった。

住友グループの事業は別子銅山の開発から始まったが、その別子銅山が閉山に追い込まれ、グループとして資源開発との縁が切れた。鉱山課長として別子の経営に加わった津田久氏は、形は違っても資源開発に触れていたいという考えから、社長時代に訪米して耳にした海洋開発へ社内の資源を割いた。社長室に世界の実情を調べさせて潜水作業技術と海洋作業台の二つを事業の対象に選び、1968年には十大商社で唯一の独立組織となる海洋開発部を置いた。1973年には丸紅・日商岩井とともに資本金300億円の日本深海鉱産を設立し、深海底のマンガン団塊の採取を米国・カナダ・西独の企業グループとの国際コンソーシアムで事業化する計画を立てる。だが深海底の資源を人類共有の財産とみる開発途上国の主張から国連海洋法会議での調整が続き、開発作業は棚上げとなった。大型の資源案件をめぐっては、三菱商事のブルネイ開発を引く反省と、三井物産の失敗を引く現実肯定とに役員が割れる状態が社内に残った。

商材の入れ替えは1970年代半ばに始まった。1975年12月には住商エレクトロニクスを東京に設け、情報・電子機器の取扱いに足場を築いた。同じ1975年には、北米でマツダ向けの自動車販売にも着手している。1976年5月には住友金属工業と共同で、サウジアラビア向けのシームレスパイプに投資した。大手鉄鋼メーカーの営業担当者の証言によれば、住友商事は同じ鉄鋼部門の中でも、住友金属工業の看板商品にあたる鋼管を担う部署に、とりわけ優れた人材を集めていたという。1978年7月には英文社名をSUMITOMO CORPORATIONに改めた。国内で流通する鋼材はメーカー側が価格を握る商材だが、油井向けの継目無鋼管と北米の自動車は、価格形成に関与できる数少ない事業だった。

1977年6月、植村光雄氏が社長に就任した。植村氏は1936年に京都帝国大学法学部を卒業して住友合資に入り、1946年に日本建設産業へ移った後、1953年に業務部長となった人物である。終戦直後の主計課では予算制度を作り、審査制度も自らの手で整えた。就任前から、業界上位3社入りを意味するビッグ・スリーが目標に掲げられていたが、植村氏はここにベスト・ワンという目標を加えた。企業を測るうえで最も重視すべきは体力と利益であるという考えによる。決裁の基準は四つ置かれた。調査が十分であるか、筋の通った話であるか、採算がとれるか、そして採算に乗らなくても手がけるべき事業であれば、結果が裏目に出た場合でも体力の範囲で償却しきれるか、である。ここから、完了まで10年を超える案件には取り組まないという原則が導かれた。下から上がってくる案件には否と答える場合のほうが多く、社内で植村氏は融通が利かないと評されていた。

積極路線への転換は、組織の改造という形でも現れた。1979年6月には商品本部を鉄鋼・機電・非鉄化燃・生活物資の4営業部門に再編した。それまで堅実主義を体現してきた強大な審査部はここで解体され、四つの統括部門それぞれに審査の機能を分散して持たせることになった。社内には営業を担う者が管理も兼ねるべきではないという考え方があったため、この改革は大きな転換だと受け止められた。結果は数字にも表れている。1981年3月期の売上高は9兆6,551億円で、前期の7兆6,006億円から27.0%増え、業界4位の丸紅に急速に迫った。一方、口銭にあたる粗利益率は1.59%と前期より0.24ポイント下がり、過去10年間で最低の水準となったばかりか、上位5社の中でも最も低かった。この間、利幅の薄い三国間貿易が71.4%も増えている。立ち遅れた海外の取引で商いの機会をつかもうとする意欲の表れでもあった。

売上の順位では業界4位を追う位置にありながら、利益率では首位に立った。1981年3月期の経常利益は294億円、経常利益率は0.38%で商社の1位を占めている。上位5社の中で、住友商事の有利子負債は売上高に対して最も軽かった。長短の借入金、割引手形、社債を合計すると9,100億円で、売上高比は0.94%と、三菱商事1.39%、丸紅1.48%、三井物産1.89%をいずれも下回った。資産に抱える含み損が他社よりはるかに少なかったのは、焦げつきの出た債権を毎期ためらわず処理してきたからである。1980年6月に続いて1981年9月にも、4,000万株を公募で増資した。ただし投資の規模は小さく、1981年3月末の投資残高は約1,264億円と三井物産の3分の1、1980年度のプラント成約高も2,000億円で三菱商事の3分の1にとどまった。

収益の源は狭かった。収益基盤は鉄鋼と輸送機の部門にあり、残る3分の2の部門はまったく儲からないと伊藤正副社長は認めている。その鉄鋼と輸送機の主力商材も住友金属工業のシームレスパイプと東洋工業を中心とする自動車の輸出であり、原油市場と貿易摩擦の動向に左右される不安定さを抱えていた。部門別の利益構成は1977年3月期の金属39%・機械26%・化学品16%から、1981年3月期には金属37%・機械24%・化学品21%へ移り、売上構成比では同じ期に機械・電機が鉄鋼を抜いた。輸送機では1981年2月に住商オートリースを設立し、自動車リースへ踏み出している。男子社員は4,350人・平均年齢38.6歳で、三菱商事の5,973人・39.0歳、三井物産の6,769人・39.7歳に比べれば規模も経験の蓄積もなお小さかった。

順位を押し上げたのは海外ではなく国内の取引だった。1987年3月期の売上高は12兆923億円で前年度比13.8%増となり、円高と一次産品価格の下落で三菱商事と三井物産が減少するなか、業界2位へ進んだ。取引業態別では国内6兆2,222億円と輸入2兆3,591億円を合わせた内国比率が66.5%に達して商社のなかで最も高く、三国間は1兆2,822億円で9商社中6位にとどまる。国内の川下では、提携先の米セーフウェイから打ち切りを通告されたあと生鮮食料品の科学的な管理方式を独自に編み出した全額出資のサミットストアが、店舗数50・売上高約650億円へ育っていた。分身会社の住商リースは1983年11月に大阪証券取引所市場第二部へ上場した。1986年3月期からの米国証券取引法方式では連結売上高13兆604億円で4位となり、実質上の外国間売上高は296億円と9商社中で最も低い。単体2位と連結4位の差が、国内で積んだ順位の内訳を示していた。