ヤマハ の歴史

創業者の山葉寅楠氏はもともと医療機器の修理に従事していた技術者であった^[1]が、浜松の小学校から依頼された一台のオルガン修理の仕事をきっかけに、西洋楽器の構造を独学で研究した。1887年にオルガンの修理・製作に成功すると、1888年には静岡県浜松市でオルガン製造の工房を興し、1891年には合資会社山葉風琴製作所を組織して^[2]、試作と改良を重ねながら学校向けのオルガン需要を取り込んでいったのがヤマハの出発点である。1897年10月、事業基盤が一定の水準に達したことを受けて、山葉氏は個人事業の形態から日本楽器製造株式会社への改組を決断し^[3]、年間約250台のオルガンを生産する体制を整えたうえで^[4]株式会社としての事業運営を始めた。医療機器の修理から楽器製造へという技術者の転身が、日本における西洋楽器国産化の出発点を形成した。

1899年にはヤマハはピアノ製造にも参入し^[5]、1915年にはハーモニカの製造も開始することで^[6]楽器の商品群を1899年〜1915年の間にピアノ・ハーモニカへ拡張した。オルガン・ピアノといった高価格帯の商品と、ハーモニカのような大衆向けの低価格商品の両方を取り揃えることで、学校需要と家庭需要の双方を取り込む総合楽器メーカーとしての事業基盤が形成されていく時期となった。しかし楽器という商品は景気変動に左右されやすい嗜好品であり、第一次世界大戦後の景気後退局面では需要の急激な縮小に直面する。1926年には労使関係が先鋭化した結果として105日間にわたるストライキが発生し、日本楽器製造は創業以来最大の労使紛争に直面する^[7]という深刻な事態に追い込まれた。

オルガンとピアノで国内の学校需要を固めた日本楽器製造は、早い時期から国外にも製品を送り出した。海外で開かれた博覧会に楽器を出品して多くの賞を得た^[8]ことは、輸入品に依存していた国内市場で国産楽器の評価を押し上げ、総合楽器メーカーとしての足場を支える材料となった。一方で楽器製造を通じて蓄えた木工と精密加工の技術は楽器以外の分野にも応用され、1921年には木製プロペラーの製造に着手している^[9]。楽器づくりで培った技術を航空機部品という異質な領域へ転用したこの動きは、後年の金属製プロペラー量産や戦時下の軍需生産へとつながる多角化の出発点となり、『音』から離れた事業へも技術を持ち込む後の経営の原型をこの時期に示した。

1927年、長期化したストライキの収束後、日本楽器製造は外部から住友財閥出身の川上嘉市氏を新たな社長として招聘した^[10]。川上嘉市氏は就任と同時に自ら日本楽器製造の株式を取得し、経営責任と資本責任を一体で引き受けるという姿勢で就任する^[11]という当時としては異例の形を取った。川上社長は自ら身銭を切って株主としての立場を持ち、労使紛争後に揺らいでいた会社の統治を立て直す責任を自分自身に課した。川上社長は釧路分工場や大崎工場など過剰となっていた資産を次々と売却して財務を立て直し^[12]、成長よりも存続を選ぶ方針を貫徹して、危機的な状況にあった財務を改善していくことに集中的に注力した時期となった。

1930年前後に経営は一応の安定を取り戻したが、この再建過程で川上家の事実上の支配権が会社内で確立されることとなった^[13]。危機対応を通じて形成された『川上家に任せればよい』という社内の暗黙の合意は、株主構成の分散によって牽制されることなく、その後約60年にわたって続く同族的な経営体制を生んだ。川上嘉市氏本人の個人的な資質と覚悟によって会社を救ったというエピソードは、川上家の経営支配を正当化する物語としても機能する。戦時下の軍需生産を経て、ヤマハは1949年5月に東京証券取引所に株式を上場し^[14]、戦後の復興期に入ることとなった。労使紛争の経験は、長期的に見れば同族支配の強化をもたらす結果を招いた構造的な転換点であった。

1950年、川上嘉市氏の息子である川上源一氏が日本楽器製造の社長に就任した^[15]。1953年、川上源一氏は欧米視察の機会を通じて幼少期の音楽教育が家庭の楽器購入に直結する構造を実地で確認し^[16]、その知見を基礎として1954年に自社音楽教室を組織化した^[17]。生徒150名・教室8カ所という小規模な出発点から^[18]、全国の楽器店を拠点として『教育→体験→購入』の導線を築いた過程となる。1963年には音楽教室の生徒数が20万人規模にまで達し、ピアノの国内シェア60〜70%を確保するというマーケティング上の成果を達成した^[19]。音楽教室は単なる教育事業ではなく、レッスンを起点に家庭のピアノ購入需要をヤマハ自身で生み出す独自の需要創出装置を成した。

1960年、ヤマハはロサンゼルスに現地法人を設立し^[20]、商社を排して『YAMAHA』ブランドでの直接販売という方針を一貫して選択した。川上源一氏は、商社に販売を委ねてしまうとヤマハの信用を維持できなくなるという懸念から直接輸出にこだわり、海外市場においてもブランドコントロールを自社で握り続ける体制を貫いた。1967年にはピアノの生産台数で世界首位を確保し^[21]、1970年には世界シェア約30%に到達するという快挙を成し遂げた^[22]。楽器メーカーとしての世界的な地位は、音楽教室による国内需要の創出と海外直販体制の構築という二つの柱によって支えられており、この時期のヤマハは川上源一氏のリーダーシップのもとで事業拡大の段階にあったと言える。日本楽器製造という社名は1987年10月にヤマハ株式会社へと変更^[23]されることとなる。

1953年の欧米視察で川上源一氏が目にしたのは、老舗ピアノメーカーの停滞だった。フランスのプレイエルは1930年代に月2000台あった販売が年2000台まで落ち、スタインウェイは従業員と技術者の高齢化で生産台数を減らしており、大量生産の体制を持つのは米国メーカーだけだった^[24]。同じ頃の日本ではテレビが売り出され自動車も手に入り始め、ピアノと自動車の価格が並んでいた。川上氏は競争相手を楽器メーカーではなく自動車と家庭電気製品だと見て、日本人が音楽を楽しむ習慣を先につくらなければ欧州の楽器メーカーと同じ道をたどると判断した^[25]。この判断が音楽教室の土台になった。1965年には日本楽器が世界最大のピアノメーカーとして海外で紹介され、ロサンゼルス教育委員会が発注するピアノ97台・10万ドルの契約を入札で獲得し、輸出は2年で3倍に増えた^[26]。

1955年、日本楽器製造はヤマハ発動機株式会社を別会社として設立し^[27]、二輪車を中心とするオートバイ事業へと参入した。1959年にはエレクトーンとFRP製スポーツ用品にも参入し^[28]、エレクトーンは後の電子楽器市場の基盤となったが、FRP系事業は半世紀後に撤退するという結果を招くこととなった。1967年に三重県賢島で合歓の郷（ねむのさと）を開業し^[29]、1974年につま恋、1988年にはキロロリゾートへと累計で約350億円という規模の投資を行っていった^[30]経緯がある。川上源一氏本人はリゾート事業について『企業のアクセサリー』という言葉で表現しており^[31]、楽器事業のキャッシュフローを前提とした投資としての位置づけを持っていた点が、後の清算の背景として特徴的である。

1983年に事業部制を導入して分権化を実行したが^[32]、投下資本に対する収益性を全社横断で検証する仕組みは限定的であり、楽器事業のキャッシュフローが他部門を恒常的に補填する構造が固定化した。1974年を境にピアノの販売台数が伸び悩む中、1990年には2期連続減益を記録するに至り^[33]、多角化の代償が財務数字として顕在化する局面が訪れた。1992年には労働組合が川上浩社長の辞任を正式に要求し、川上家は経営^[34]から退くこととなる。持株比率5%未満という低い水準で経営を支配していた川上家^[35]に対し、分散した株主が十分な歯止めをかけられなかった構造が、多角化戦略の長期的な代償を決定づける要因として働いた。同族支配の代償が、数十年の時を経て表面化した局面となった。

合歓の郷の用地は、真珠産業の衰退で売り手が現れた時期に坪180〜200円という安値で取得したもので、1972年時点の含み益は膨大な水準に達していた^[36]。1970年前後の伊勢では、楽器の練習で訪れた若者が神宮を素通りし、車で小一時間の英虞湾へ南下する光景が見られ、レジャー産業の将来像を示すものと受け止められていた^[37]。ヤマハにとってリゾートは、施設単体の採算よりも、ヤマハという名前を高級品の側に置く宣伝の役割を担っていた^[38]。川上源一氏がリゾートを楽器事業の付随物と呼んでいた背景には、用地の値上がりと宣伝効果が投資を裏づけていた事情がある。

1977年の国内楽器市場で、ヤマハは河合楽器をはじめ2位以下を寄せつけない寡占状態にあり、その強さはビール市場の首位企業になぞらえられた^[39]。ただし当時問題とされたのは強さではなく、成長の鈍った市場で寡占をどう保つかという課題だった^[40]。川上源一氏自身は、決断に時間をかけたことはないと述べ、外国を見て回って自社の将来の見通しを持っていたから時機を失わず決心できたと振り返っている^[41]。経営については他人に語らないとも述べており^[42]、判断の根拠が社内で共有されないまま一人の見通しに依存する意思決定が続いた。

創立100周年を迎えた1987年前後のヤマハは、ピアノを中心とする伝統楽器から、LSIが性能を左右するデジタル機器へ主力を移す途中にあった。1985年ごろから市場側の要求に立って事業の見直しを進めたものの、ピアノが売れた時代の独占的な商法は通用しなくなり、100年続いた楽器メーカーとしての慣行から抜け出せていないと1988年時点で指摘された^[43]。自社で開発した音源LSIは電子楽器の競争力を支えた一方、半導体を事業として動かし始めた以上は撤退の選択肢を持ちにくく、楽器とは競争の速度が異なる領域へ入った^[44]。