ホンダ：三菱自動車工業との合併説の否定と「新しい本田技研工業」

1990年6月、本田技術研究所の出身で専務だった川本信彦氏が本田技研工業の社長に就任した。川本氏は1982年の米国進出以降、日米で決定が重なり意思決定が込み入っていく状態を、1980年代半ばから問題とみていた。そこへ円高と通商摩擦が重なったため、社内の仕組みと為替への備えを一括して組み替える必要があると判断した。業績も就任から数年は振るわず、単独の経常利益は1990年3月期の905億円から1994年3月期の227億円へ、4分の1にまで縮んだ。事業が日米にまたがる規模に達した段階で、拡大期に合っていた合議の進め方が、かえって決定を遅らせる要因に変わっていたとみられる。

川本氏は、本田の前提だった成長・競争・輸出という枠組みが崩れ、安定・共存・世界化へ置き換わったと捉えていた。そのうえで、役員が大部屋に集まり序列を問わず議論して方針を固める従来の進め方を改め、社長が一人で決断する方式へ移した。歴代の社長には、本田宗一郎氏における藤沢武夫氏のように社長に近い権限を持つ副社長が付いてきたが、川本氏はその役を置かなかった。各人の責任を明確にするため、年俸制と管理職定年制も導入した。暗黙の了解に頼らず、判断は必ず言葉にして共有するよう社内に求めた。F1からの撤退を決めたのも川本氏で、社内の技術者からは反発が出た。1994年ごろには社内の不協和音が最も強まり、川本氏の手法を独裁とみる声が陰で広がったという。

川本氏が社内の反発を押して取り入れたのが、TQM（総合的品質管理）だった。導入後、鈴鹿製作所と狭山製作所では、組立後の検査で不良が見つかって手直しに回る割合が、多い時の3割近くから1割未満へ下がった。発売前に試作車を生産ラインへ流す回数も、最低3回から2回で済む例が増えた。開発の比重もセダンへ移し、1980年代半ばまで2人乗りと3ドア車に偏っていた品ぞろえを4ドア車へ振り向けた。総販売量はその間に減少したが、4ドア車でシビックとインテグラの大衆車、インスパイアとビガーの上級車という2つの価格帯のシェアを取れた。量販車種を安定して造れる土台が、次にRVへ参入する前提になったとみられる。

1993年ごろ、本田技研工業の国内販売は60万台強にとどまっており、これを1998年までに80万台へ引き上げる方針を固めた。80万台の根拠は、雇用を含む国内の基盤を保つのに年120万台前後の生産が要り、輸出分を除くと国内で80万台を売る必要があるという計算だった。当時の開発投資は65%がシビックやアコードなどの世界共通車、30%が東南アジアと米国向けの乗用車に充てられ、国内専用車は5%にすぎなかった。川本氏はこの配分を改め、新型車を国内専用のモデルとして開発する方針を採った。世界共通車は販売量の大きい米国の好みに設計が寄るため、立て直しの対象である国内市場を基準に据えるという判断だった。

1994年秋のオデッセイを皮切りに、1995年秋にCR-V、1996年にステップワゴンとS-MXが発売された。本田技研工業はそれまで何度もRVの開発を計画しながら、生産原価が見合わずに断念してきた。副社長だった吉野浩行氏は、TQMで品質とコスト、開発速度が改善したことをRV成立の前提に挙げた。開発総責任者の人選も、研究所の出身者から営業・生産・購買の出身者へ広げた。1994年には営業企画室長の有澤徹氏が、ステップワゴンとS-MXの開発総責任者に就任した。1997年3月期の経常利益は1,550億円の見込みとなり、前年の3.3倍に達した。国内販売は1997年に一度80万台を超えたが、その台数には販売会社の自社登録分も含まれていた。

1995年1月、新聞が1面で本田技研工業と三菱自動車工業の合併を報じた。発端は、乗用車に偏る本田とRVに強い三菱自工が組めば互いを補えるという、ある銀行筋の机上の試算だったという。川本氏は同年12月のインタビューで合併説を否定し、自社が変わることを先に置くべきだとして『旧来型のパラダイムを2つ合わせて、それが未来的だと言うのはおかしな話です』と述べた。当面の課題として挙げたのは、米欧の先進国での事業の確立、国内販売80万台体制の構築、国内の本田の再編の3点だった。従業員の動機づけを欠いたまま資本の論理だけで企業を動かすことはできないとも主張した。本田技研工業はこの時点で、規模の拡大ではなく商品と社内の仕組みの立て直しで単独の存続を図ったといえる。

1998年6月、副社長の吉野浩行氏が社長に就任した。直前の1998年3月期、連結の当期純利益は2,606億円と過去最高に達していた。吉野氏は為替や貿易摩擦の影響を受けにくくするため、需要のある地域で生産する比率を高める方針を掲げた。当時の利益は8割近くを米国市場に依存しており、吉野氏は1998年ごろから欧州へ経営資源を振り向け始めた。英BAeから持ち込まれたローバーの完全買収の話は断り、提携関係の切れた欧州で、現地の需要に合わせた車を自前で開発して投入した。米フォードによる買収構想が伝えられた際も再編への参加を否定し、規模より売れる車を持てるかどうかを存続の条件とみた。

2000年4月、本田技研工業は米州本部から南米を切り離し、世界を日本・北米・南米・欧州・アジア大洋州の5地域に分けた地域本部制へ改めた。同時に、国内で四輪車を年80万台売り続けられる体制を改めて目標に据えた。欧州では1999年10月、生産と販売の担当地域を英国・北部・南部の3つに分けた。2001年春には、英国で年産能力10万台の第2工場を動かす計画だった。2000年には、2004年3月期に二輪700万台、四輪300万台、汎用製品600万台、計1,600万台を売る目標を掲げた。初年度にあたる2001年3月期の売上台数は計約1,150万台だった。一方で欧州は四輪の販売不振から英国工場の稼働率が能力の約半分に落ち、地域別の営業利益は2年続けて赤字となった。

2002年3月期、本田技研工業の連結売上高は7兆3,624億円、当期純利益は3,627億円となり、ともに過去最高を更新した。国内では2001年6月発売のフィットが、同年11月から3か月連続で登録乗用車の車名別販売台数の首位に立った。米国ではアコードが2001年の車名別乗用車販売で10年ぶりに年間首位を取った。本田技研工業は、業界で合従連衡が相次いだ数年間に再編へ加わらず、自主自立の方針を保ったまま業績を向上させた。欧州では英国工場の稼働率を上げるため、シビック3ドアを日本と北米へ、新型CR-Vを北米へ輸出する計画を立てた。CR-Vの北米向け供給は2002年4月に始まり、欧州の余った生産能力を域外の需要で埋める手当てが動き出した。