日野自動車：商用車専業の選択とトラック業界首位

1966年12月1日、トヨタ自動車工業へ向かう実習生の第1陣が日野を発った。当面の狙いは、トヨタで生産するパブリカバンを4か月以内にそのまま日野へ移すことにあり、量と品質はもちろん工数に当たるコストまでトヨタの水準で再現することが方針とされた。派遣された社員は翌1967年4月までに、部長から作業員まで延べ1,200名に上る。受け入れたトヨタ側では、当時常務だった大野耐一が1週間付きっきりで指導し、現場を見てトヨタのやり方から日野のことを考えるよう実習生に求めた。管理部門担当の荒川政司専務は、提携の効果について『トヨタ自動車との提携は、日野自動車にとって一つの思想革命だった。それがなによりも大きな効果だった』と断言している。形となって現れた効果は、そのほんの一部にすぎないとした。

提携に先立ち、日野は小型車の生産と販売設備へ100億円を投じ、自工1,800人とディーラー2,200人の計4,000人を小型車の要員として配していた。この設備と人員を限られた時間内に自力でディーゼル部門へ吸収することは至難であった。実際には、販売拠点59か所のうち26か所をトヨタ系ディーラーが時価で買い取った。販売要員2,200名のうち1,000名も、トヨタ系ディーラーへ移籍することで合意している。残る拠点と要員はディーゼル車の販売部門へ投入された。小型車の生産台数は、提携前の1万4000台から一時4000台まで減少した。トヨタからの受託生産へ切り換えた後は1971年9月期に5万8000台へ伸び、金額で124億円と全体の20%を占めている。乗用車からの撤退は、資産と人を捨てずに移し替える作業として処理された。

3.5トン以上の普通トラックの国内シェアは、提携前の17%から1971年9月期には27%へ上がった。日野自動車販売は1971年3月にD号作戦を発令している。Dはディーゼル車の頭文字であり、市場の3分の1以上を制するという願いから、ドイツ語で3分の1を意味するドリッテルも掛けられていた。天野千代吉社長が掲げた目標は、1974年度までに大型トラック32%、中型トラック38%、大小あわせた普通トラックで35%の占有率を確保することだった。1972年8月には普通トラックで32.4%に達し、同年1月から6月の半期だけで普通ディーゼルトラックを2万3,676台生産して、西ドイツのベンツに次ぐ世界第2位へ出た。

日野の1973年度下期の売上高は半期で1,028億円に達し、初めて1,000億円を超えた。しかし資材費などが高騰し、税引後利益は17億8,000万円と前期を下回った。同じ時期、1973年10月の第4次中東戦争を機にペルシャ湾岸6か国が石油の供給制限に踏み切り、日本への供給は従来から25%削られた。原油価格も同年12月22日には1バレル11ドル60セントと2倍になった。それでも他社が減益減配を迫られるなかで、年1割2分の配当は据え置かれている。1974年3月期の売上高は1,949億円で、5年前の1969年3月期の732億円から2.7倍に伸びていた。石油危機は、成長の途中で来た。

1936年に東京帝国大学経済学部を卒業して東京瓦斯電気工業に入り、若いころは生産計画や生産管理といった工務の畑を歩いた荒川政司専務が、1974年5月30日の定時株主総会で松方正信に代わって社長となった。就任に際し荒川は幹部に対し、工場は生産を落とさず4万台を目指して動いているものの、会社を取り巻く状況は非常に厳しいと伝えた。まず、主力の普通トラックの国内需要が、4月15日の登録実績で前年同期比30%を超える落ち込みを見せていた。加えて資材・部品の値上がり分を売価に転嫁できず、4万台の中で採算の悪い輸出車の比率も大きく高まっていた。荒川は年内辛抱、新年躍進という青写真を示した。

D号作戦は1975年2月に普通トラックの占有率35.3%を記録し、目標の35%を上回って完遂された。1973年5月にはすでに中型トラックの登録台数でも首位に立ち、大型と合わせてトラック業界の首位へ出ていた。だが1976年3月期の売上高は2,364億円と、前期の2,322億円からほぼ横ばいにとどまる。荒川は1976年の年頭に『わが日野自動車はいまや、輸出企業になったのであります』と訴え、当面の目標を年間3万台と定めた。輸出はすでに総生産台数の約3分の1に達していたが、その比率は国内需要の不振が生んだものでもあった。同じ1976年、提携から10年を迎えた羽村工場のトヨタ車生産は累計100万台に達した。直接作業者1人当たりの生産性は1967年度を100として335へ上がり、日野工場のディーゼル車部門も236へ伸びて、仕掛品の量は33まで減っている。

1978年末に道路法が改正され、過積載の取り締まりが厳しくなった。これを境に需要が伸び、その中心は5トン車以上の大型トラックだった。普通トラックの国内販売は1979年に入って急回復し、1月から4月までの累計は6万2,500台と前年同期比31%増になった。だが1980年度上期には一転して落ち込み、大型車が前年同期比29%減、中型車が10%減となった。下期についても大型24%減、中型13%減が見込まれていた。首位に立った日野にとって総需要の減退は厳しい圧力であり、打開策は輸出の伸長に求められた。1980年3月期の売上高は3,648億円で、前期の3,291億円から伸びている。国内の景気に振られる度合いは、商用車へ絞ったことでかえって大きくなっていた。

1980年初めの輸出計画は2万5,000台だったが、実績は2万9,000台とこれを大きく超え、3万台の目標に迫った。11月の海外事業本部全体会議には、海外各地に駐在する8か国13名が出席した。荒川が輸出増加の要因に挙げたのは、海外需要の増加と日野車の商品力だけではなかった。各国向けの適合仕様車の開発、補給部品の供給を含むアフターサービス体制、技術指導の要員派遣といった市場培養の努力を並べている。そのうえで1981年度の目標を3万台プラスアルファ、次の目標を4万台と定めた。タイでは1964年に設立したタイヒノ・インダストリーがCKD部品を輸入して組み立て、タイ日野モーターセールスが販売する体制を敷いていた。1982年12月にはインドネシアに合弁でP.T.ヒノ・インドネシア・マニュファクチャリングを設立している。

羽村工場は1980年7月31日にカリーナの生産を通算14万7,635台で打ち切り、トヨタ自動車の要請にもとづいて前輪駆動のターセル・コルサへ切り換えた。8月21日には耐蝕性を3倍に高めるカチオン電着塗装を備えた新塗装工場が完成し、10月31日にターセル・コルサの1号車がラインオフした。同じ1980年10月29日には、群馬県新田郡新田町に日野・羽村に次ぐ第3の工場となる新田工場が完成している。敷地面積39万3,932平方メートル、当初の従業員は103名で、機械課と鋳造課を置く部品工場であった。売上高は1985年3月期に4,443億円へ達した。日野は受託生産と輸出の二つによって、国内のトラック需要が振れても工場を止めずに済む体制を作った。