日本ビクター：VHSのオープン標準化と収益基盤の喪失

1976年10月、日本ビクターはVHS方式の第1号機HR-3300を25万6,000円で発売した。家庭用VTRでは前年にソニーがベータマックス方式を売り出して先行しており、後発として採ったのが、規格を自社で囲わず他社へライセンスを与えて陣営を広げる道だった。1984年にはベータ陣営にいた東京芝浦電気が転向し、日本ビクターは前日まで敵として争ったことにこだわらず、技術者を東芝の工場へ送って量産を助けた。12年続いた規格の争いは1988年1月、最後までベータを守ったソニーがVHSへ参入すると表明したことで終わる。ライセンスを配るほど味方は増え、標準としての地位は固まっていった。

VHS陣営づくりの交渉は、松野幸吉社長と当時副社長の徳光博文氏、常務の高野鎮雄氏らが担った。他社への呼びかけでは規格の採用を迫らず、『みなさん一緒にこのVTRシステムの完成に努力しましょう』と共同の完成事業として持ちかけた。企業間の交渉では製品の良し悪しに劣らずトップ同士の信頼が重要であり、それがなければ協力は得られないと、後を継いだ宍道一郎社長は述べた。ライセンスの供与に加えて膨大なOEM供給も行われ、VHSは1988年時点で年間生産4,000万台、累積普及2億1,000万台という産業に育った。

1975年3月期の日本ビクターは、売上高1,066億円のうちオーディオが52%、テレビが3割弱で、輸出は24%にすぎない、国内市場頼みの中堅メーカーだった。1976年3月期に売上1,104億円・税引利益10億円だった業績は、1981年3月期には売上3,600億円・利益140億円に達し、オーディオの構成比は5年前の48%から31%へ下がって、発売の時点では市場に存在すらしなかった製品であるVTRの比率が51%に達した。VHSの登場から5年で収益源が入れ替わった理由として、宍道社長は、業績の底でも研究費に手を付けなかったことを挙げた。苦しいときは研究費や宣伝費から削減するのが普通だが、同社は人も資金も注ぎ続け、それが新技術の芽を守ったという見方である。

1981年3月、日本ビクターは藤枝工場を新設した。VTRの需要は世界で一斉に立ち上がり、テープは作っても作っても伸びに追いつかない状態にあった。生産を増やして輸出へ振り向けた結果、1982年3月期の輸出比率は7割を超え、1981年から1982年にかけてのオーディオ不況も難なく乗り切っている。1979年6月に初の生え抜き社長となった宍道一郎氏の下で、1985年3月期の売上高は10年前の6.1倍にあたる6,501億円、経常利益は19倍の428億円に達し、ビデオ部門は売上の68%を占める最大の収益源に育った。

1982年に売り出したコンパクトビデオHR-C3は、バッテリーを含めて2キロと、従来のポータブル型の半分の重量に収まった。据え置き型からポータブルへという流れのなかで各社が100グラム単位の軽量化を競い、買い手はまだ小さくなるとみて購入を控えていた。カセットを小型にしつつテープ幅は2分の1インチのまま残し、専用アダプターで既存のVHSとの互換を保つ。回路にICを大幅に取り入れて部品点数を40%削減し、消費電力を半分に落としてバッテリー重量も半減させた。モーターをシリンダー内に収め、基板の裏にも部品を付けて空間を三層に使い、CADで設計精度を高めている。35ミリ映写機と16ミリ撮影機を作っていた時代のプレス・機械加工のノウハウが社内に残り、心臓部を25年間外注しなかったことが、この精度を可能にした。

1982年3月期を頂点に、日本ビクターの利益率は反転して下がり続けた。輸出が8割を超えるVTR業界は1985年秋からの円高で軒並み低採算に陥り、そこへ製品の値崩れが重なる。1987年3月期には上場以来初の営業赤字に転落し、50億円強の金融収支の黒字と年100数十億円の技術料収入によって、辛うじて経常赤字を免れた。頂点で10%近くあった売上高経常利益率は2%台まで落ち、売上高は3年続けて減少した。同じ1987年8月には親会社の松下電器産業がハイファイVTRに10万円の値を付けて安値攻勢をかけ、国内市場の値崩れは一段と進む。円高不況を海外生産と成長商品でしのげたのはこの時が最後だったと、のちに坊上卓郎社長は振り返っている。

1987年1月、日本ビクターは新たなVHS高画質時代の始まりと銘打ってS-VHSを発表した。周波数帯域を大幅に広げ、当時のテレビ放送を上回る水平解像度430本を実現した規格で、VHSに対しては上方への片側互換性しか持たない。互換性を金科玉条としてきた陣営にとって一大決断を要したと、ビデオ研究所長の廣田昭氏は述べている。1988年にはS-VHSを製造する会社が8社に増え、国内のVTRデッキ生産に占める比率は前年の5%から20%程度へ高まる見通しとなり、S-VHSの売上高も前期の約200億円から600億円へ拡大する見込みとなった。同年11月には30億円を投じたショールームを東京・銀座に開き、弱いとされてきた販売の側を補おうとした。

三星電子にも1983年にライセンスを出すなど、供与先は韓国企業を含めて世界中に広がった。VHSが世界標準の座を得たその時点から、VTRは利益の出ない産業になっていた。高野鎮雄副社長は、ファミリーが膨らみすぎたと感じながらも、政治問題をはじめ各方面の圧力を受け、技術の供与を断れなかったと認めている。市場が成熟する時期とも重なって作りすぎの構図が固まり、1988年度には130億円の技術料収入が経常利益の6割強を占めた。その半分は韓国勢を含む下位メーカーから入ったものだった。S-VHSでは同じ失敗を繰り返さないため、市場が広がる速さを見極めつつ供与先を少しずつ増やす方針をとる。その特許料収入も1990年3月期の166億円を頂点に、保護期間の満了とともに減り始めた。

売上の83%をAV機器が占め、その47%がビデオ、輸出比率は56%という単品頼みの構成だったため、世界的なAV不況はそのまま業績を直撃した。1991年3月期の営業利益は40億円と6年前の7分の1に落ち、売上高営業利益率0.63%は電機業界平均の5.08%に1桁及ばなかった。カメラ一体型VTRでも、1989年に出たソニーの8ミリTR-55に先を越されたまま巻き返せていない。1990年に54歳で社長に就任したのが坊上卓郎氏である。細分化していた事業部は1992年2月に七つの事業本部へ統合され、各本部は社内資本金を割り当てられて独力で稼ぐよう求められた。同じ年の4月には全国の販売子会社を本体に取り込んで流通を短くし、8月には2,400人の削減と無配を決めた。世界標準を取った企業が、その標準ゆえに稼げなくなる——VHSの17年は、規格を開くことの代償を示している。