日立製作所：DRAM量産による情報・エレクトロニクスへの傾斜と創業以来初の赤字

重電で首位に立った日立が次に足場を築いたのは、情報とエネルギーの二つだった。1969年2月にソフトウェア工場を新設し、1973年2月にはシステム開発研究所を設けている。計算機の受託開発を工場の名で呼んだところに、この分野を製造業として扱う姿勢が表れていた。同じ時期、1969年12月には日立建設機械製造を分離独立させている。1970年5月の高崎工場、1971年4月に日立電子から譲り受けた旭工場、1974年6月の土浦工場と、生産拠点も加えている。1973年に設けたシステム開発研究所は、計算機の応用技術を担う拠点であった。1985年4月には基礎研究所を新設し、応用から離れた研究にも枠を置いた。情報部門へ経営資源を傾斜配分する方針は、以後20年にわたって続くことになる。

もう一方のエネルギーでは原子力が立ち上がった。1974年3月、日立が初めて手掛けた島根原子力発電所1号機が完成する。建設を原子力開発部長として指揮したのは、後に社長となる金井務氏であった。金井務氏は中央研究所で熱力学と流体力学の基礎研究に10年を費やしたのち、原子力技術部門の課長として日立工場へ移った技術者である。1981年に日立工場長、1985年に常務、1989年に副社長を経て社長へ就任した。重電・家電・情報を並べて持つ総合電機の形は、どの部門かが沈んでも別の部門が補える点に利があった。日本経済すべてが右上がりだった時期には、この形が安定した発展をもたらしている。1982年6月にはHitachi Europeを設け、欧州にも販売と技術の足場を広げている。

1980年代の日立は、経営の軸を情報・エレクトロニクスへ移した。同部門の売上構成比は1984年3月期の34.1％から1991年3月期に47.8％へ上がる。1987年3月期からの5期では、設備投資総額約1兆円の6割強と研究開発費総額約1兆7000億円の7割を同部門へ配分した。だが資本が向かった先はソフトウェアではなく、半導体という装置産業である。この時期の日本メーカーは超微細加工と量産技術を差別化要因としてメモリーで世界を制し、半導体はハイテク日本の象徴とされていた。日立は1980年代末から米テキサス州アービング市に前工程の拠点を置いた。1989年2月にはアジアの統括拠点も設け、生産と販売の両面で海外へ出ている。

傾斜を決めたのは1メガDRAMで競争劣位に立ったことだった。日本市場で外国系半導体の購入を増やすこと、そして政府が価格を見張ってダンピング輸出を防ぐことが、1986年7月に結ばれた日米半導体協定の中身だった。伸び盛りのハイテク産業の貿易が政府の管理下に入ったのは、これが初めてである。公正市場価格が導入されると、値を下げて量産効果を得る手は使えなくなった。1987年から1989年まで、1メガDRAMは約2000円の値を保った。量産の備えを他社より早く済ませていた東芝はこの高値で潤い、日本電気を追う位置まで伸びた。1989年3月期には、営業利益で日立が東芝に抜かれた。日立にとって、4メガで首位を取り返すことは何をおいても果たすべき目標になった。

株価が高い局面をとらえて3回にわたり発行した転換社債4900億円が資金の出どころで、利払いの軽いこの調達があったからこそ、コストに厳しい日立も4メガの量産へ2000億円前後という設備投資を振り向けられた。誤算の源は技術ではなく需要にあった。世代が一つ進むごとに設備の所要額が1.5倍から2倍へ膨らむ半導体で、基本技術の用途を広げる余地は尽きかけており、シリコンサイクル自体が崩れつつあった。売上高営業利益率は1985年3月期の7.67％から1991年3月期に4.51％へ低下する。半導体部門の投資収益率も、10年平均で1ケタ台の半ばにとどまる。仮に6％としても、大口定期預金の利回りを下回る水準であった。協定が価格の下落を鈍化させたことで、需給は逼迫型へ変わっていた。

1991年6月に社長へ就任した金井務氏が三田勝茂会長から引き継いだのは、情報通信部門の強化と家電の再建だった。従来のマーケティング手法と製品開発では、時代の変化に追いつけなくなっていた。バブル崩壊後の不況は、日本の半導体産業の質的転換を促した。平成不況でコンピューター需要が大きな打撃を受け、民間設備投資も家電の需要も冷え込む。外国から技術を導入した韓国メーカーとOEM生産を基盤とした台湾メーカーが力をつけた。4メガDRAMでは韓国の三星電子が世界最大とみられるまでに育っている。開発費が1000億円近くに達し、巨大メーカーでも単独では負担しきれなくなったためである。

日立が取った手は、事業部と工場の統合だった。1991年2月に佐和工場を自動車機器事業部へ、1992年2月に横浜・東海の両工場をAV機器事業部へ統合する。1993年2月には半導体設計開発センタと武蔵・高崎の両工場を半導体事業部へ、1994年8月には家電事業本部と情報映像メディア事業部を統合した。1995年2月には電力・電機、家電・情報メディア、情報、電子部品の各事業を事業グループへまとめている。それでも1999年3月期、日立は連結2500億円・単独2600億円の最終赤字に転落する見通しを発表した。年間での赤字は創業以来初めてであり、当初1500億円の設備投資計画も実施済みの700億円で原則凍結された。

最大の原因は半導体事業の連結営業赤字が1200億円へ拡大したことで、64メガビットDRAMの価格下落が響いた。DRAM以外に収益源を育てなかったつけが出た形である。家電は20億円の営業赤字に低迷し、重電の営業黒字も前年度の925億円から200億円台へ悪化した。金井務氏は赤字の理由を、事業の分権化が徹底できなかったことに求めている。1995年に導入した社内分社的なグループ制は期待された成果を得られず、1998年10月には株価が一時、約35年ぶりに東芝を下回った。日立は1999年4月から事業グループを実質的な独立会社として運営する体制へ移るが、大きな事業撤退には着手していない。納入先への責任と雇用の問題が、撤退を阻む二つの理由である。