TISインテック：「Go Beyond」へのブランド統一とアグレックスへの公開買付

2014年6月、ITホールディングス（ITHD）と傘下の51社は、コーポレートロゴマークを共通のものへ切り替えた。一体感と求心力のある企業集団をつくる取り組みの一つと位置づけ、主要各社の若手・中堅社員を集めたブランド委員会で方向性を議論した。顧客の要望を先取りした提案をする決意として、ブランドメッセージ「Go Beyond」もこのとき定めた。第2次中期経営計画「Brave Steps 2014」は、基本コンセプトの一つに「as One Company」を掲げていた。その成果のうち最も大きいものを、ITHDはロゴの統一だと総括した。同じ計画期間に、TISリースはリース資産を売却して2014年4月に解散した。顔をそろえる施策と本業から外れた事業の整理が同じ年に並んだ点に、各社任せから全体最適への転換が表れている。

2014年12月、ITHDは2002年から傘下にあった上場子会社アグレックスの株式等に公開買付けを行い、議決権の所有割合を93.3%に引き上げた。完全子会社化の手続きは2015年3月に終えた。狙いは、グループのBPO（業務処理の受託）事業をアグレックスに寄せ、各社と提携しやすい体制をつくることにあった。2015年5月の説明会で会社側は、BPOは事業の集約で利益を伸ばす考えを示した。集約はその秋に動き、TISからBPOのかなりの部分をアグレックスへ移した。2017年5月には、顧客の業務全体を担う付加価値の高いBPOへ変える方針を重ねて示した。業務の受託は契約が続く限り毎年の売上になり、案件ごとに上下する開発の請負を補う収益源とみられる。

2015年5月の第3次中期経営計画「Beyond Borders 2017」の説明会で、ITHDは事業持株会社への移行を打ち出した。前の第2次計画は売上目標を達成した一方、営業利益は届かず、不採算案件が利益を圧迫していた。前西規夫社長の下で、新計画は各社が尖った事業と強みを持つポートフォリオ経営を掲げた。会社側は、純粋持株会社体制には良い面とともに構造的な限界があると説明した。そのうえで『特に、今後はP/L面だけではなく、B/S面についても効率的な経営を求められるということで、事業持株会社という方向での検討をしたいと考えています。』と、移行を検討する理由を述べた。3社を1社にするのかとの問いには方式は未定と答え、強みを尖らせる方式を探るとした。中核のTISを持株会社の外に置いたまま全体最適を進める難しさを、第2次計画の利益未達が突き付けた。

2016年4月、ITHDは合併に先立ち、TISとインテックの間で事業の一部を入れ替えた。国保関連事業をTISからインテックへ、電力・ガス関連事業と海外関連事業をインテックからTISへ移した。この移管で、インテックは国保関連事業で計11県の仕事を担う体制になった。一方で会社側は、TISとインテックを1社にする考えは現時点でないと説明した。同じ事業に見えても顧客との関係や仕事の進め方が違い、片方に合わせる再編が強みを伸ばすとは限らないという理由だった。銀行関連や地方拠点、データセンターなど残る領域は、2〜3年で再編を終えたいとした。重なりを一気に消すより、強みの出る側へ一件ずつ寄せる手順を選んだといえる。

2016年7月、ITHDは完全子会社のTISを吸収合併して事業持株会社となり、商号をTIS株式会社に改めた。その直前の6月、TISの会長兼社長だった桑野徹氏がITHDの代表取締役社長に就任した。グループの呼び名も「TISインテックグループ」に統一した。移行の理由について会社側は、事業持株会社が主導して強みを高める投資を打つ速い経営が要ると判断したためと振り返った。2016年5月の説明会では、TISの取締役会にインテックの役員も加わり、グループの意思決定を速めると説明した。過去の連邦制と変わらないのではとの問いには、『これから数字でお示しするしかないと思いますが、これまでとは違うと考えていますし、今回は連邦制ではないと思っています。』と答えた。統合から8年、各社並立の意思決定をようやく一本にした転換点だった。

2017年5月、TISは2026年に目指す企業像を「Create Exciting Future」とするグループビジョン2026を発表した。策定には、主要各社から10年後の担い手となる30〜40代の部長・副部長級を選んで加えた。描いた2026年の姿は、労働集約型の収益モデルへの依存を改め、先行投資型の事業がグループの利益を牽引するというものだった。2026年はまだ絵に近いのではと問われた会社側は、『ビジョンで掲げたことを実現するために中期経営計画があると考えていますので、具体的な施策については、その中に落としていきたいと考えています。』と答えた。10年間で3か年の中期経営計画を3回実行する道筋で、次期計画はありたい姿と現状の差を分析する議論から始めていた。人数で稼ぐ請負から離れるには、10年という時間軸が要ると見積もったのだろう。

2018年4月、TISはグループビジョン2026への最初の段として中期経営計画（2018-2020）を始めた。前の「Beyond Borders 2017」は、2018年3月期の売上高4,000億円、営業利益300億円、ROE8.0%の目標をすべて達成したと総括された。新計画は2021年3月期に戦略ドメインの売上比率50%とROE12%を掲げた。決済ではトークンサービスとマルチ決済ゲートウェイを始め、クレジットカードの後方業務もSaaS型で出すとした。国内は現金決済が6〜7割を占め、2020年に向けてキャッシュレス化が進むとの見立てが背景にあった。会社側は『投資が先行する部分がありますので、1 年目よりも 2 年目から 3 年目にかけて収益性が上がっていくと考えています。』と、利益の出方に時間差があると説明した。決済で先に投じた資金の回収を、計画の後半に託す組み立てだった。

2019年1月、TISはグループ基本理念「OUR PHILOSOPHY」を定めた。事業持株会社への移行という転機を迎え、グループの根幹を示す理念を新たにつくる時機と判断したためである。発表はビジョンや中期経営計画より後になったが、両者はこの理念を土台にしていると位置づけた。桑野徹会長兼社長は、理念の位置づけを『「OUR PHILOSOPHY」は、いわば当社グループの憲法といえるものです』と説明した。2019年3月期は戦略ドメインの売上比率が計画を上回る42%に達した。海外では、ASEAN地区でトップクラスのIT連合体になる目標も計画に掲げていた。他方、大口顧客の案件で組んだ基盤を使うクレジットのSaaS型サービスが伸びるのは、2021年度に始まる次期計画の期間になると会社側はみていた。理念で求心力を固めつつ、決済の収益化は次の段へ持ち越す構えだった。