TISインテック：インテックとの統合によるITHDの設立とソランの完全子会社化

2008年4月、TISとインテックホールディングスは共同株式移転でITホールディングス（ITHD）を設立し、東証一部に上場させた。統合を決めた時点で、両社は得意とする金融向けのシステム開発を広げ、業界の首位グループに入ることを掲げていた。当時の業界では、システムが巨大化したために、大手でなければ採算の良い大型案件を受注できなくなっていた。TIS社長の岡本晋氏は、業界再編が起こりうるとみて統合を急いだと説明した。ITHDは初の年報で、両グループの資源共有の狙いを『enhance the accuracy of responses to the increasingly complex, high-level information technology (IT) requirements of clients』（訳：複雑で高度になる顧客のIT要求へ、より的確に応える）と記した。規模を求める相手に、特定のメーカー系列に属さず富山に地盤を置くインテックを選んだのは、系列の縛りなく金融向けを広げるためだったとみられる。

2008年10月、ITHDはTISが持っていた子会社9社の全株式を吸収分割で引き取り、自らの直接の子会社とした。移った9社はユーフィット、アグレックス、クオリカ、AJS、BMコンサルタンツなどで、親会社だったTISと同じ階層に並んだ。2009年4月に始めた第1次中期経営計画「IT Evolution 2011」は、傘下各社の持ち味を伸ばしつつ総合力を示すことを掲げた。同計画は、2012年3月期に売上高4,000億円、営業利益350億円を達成する目標を置いた。統合初年度の2009年3月期の実績は、売上高338,302百万円、営業利益23,787百万円だった。子会社をTISの下から外して並べたのは、各社の独立性を生かしたまま規模を積み上げるための土台づくりとみられる。

2009年4月、ITHDはグループ各社のバックオフィス業務をまとめて請け負う子会社として、ITサービスフォースを設立した。ITHDは後に、この会社を全グループ会社の管理業務を集める受け皿として作ったと説明している。開発子会社では、3月にエス・イー・ラボへの公開買付けを行い、議決権比率を51.0%から94.0%へ引き上げた。6月に同社を完全子会社とし、7月にはTISソリューションビジネスと統合してネオアクシスを発足させた。ITHDは、両社の得意分野が近い一方で、成長企業と大企業という顧客層が重ならない点を統合の理由に挙げた。2011年4月にはITサービスフォースがもう1社のシェアードサービス会社と合併し、受け皿が一本になった。

2009年12月、ITHDは独立系ソフト会社のソランに公開買付けを行い、議決権の91.5%を得て子会社にした。ソランは1970年に長野県松本市で松本計算センターとして設立され、1997年のスタットとの合併などM&Aを重ねて大きくなった会社だった。金融・製造・通信・公共に顧客を持ち、2010年3月期の連結売上高は46,985百万円だった。ITHDは、技術とノウハウの相乗効果と事業規模の拡大で競争力を高めることを取り込みの狙いに挙げた。一方、ITHD自身の2010年3月期の連結売上高は313,800百万円で、前期を下回っていた。ソランは2010年3月29日に東証一部の上場を廃止し、4月に完全子会社化が完了した。

2009年10月、事業会社のインテックが親会社のインテックホールディングスを吸収合併し、ITHDの下にあった持株会社が1つ消えた。2010年4月には、インテックが持つアイ・ユー・ケイと中央システムの全株式を吸収分割でITHDへ移し、直接の子会社とした。同じ月、ITHDは直下にあったTISトータルサービスを逆にTISの子会社へ移している。ITHDは2010年の年報で、旧TIS系子会社の切り出しとインテックHDの合併を、この年のグループ再編の中心に挙げた。2011年4月にはインテックも日本システム技術など2社を合併し、インテック側の事業会社を寄せた。持株会社の下にもう一つ持株会社を置く体制は、意思決定の経路を長くするだけだったのだろう。

2011年4月、TISはソランとユーフィットを吸収合併した。これに先立つ2月、ITHDはユーフィットを完全子会社にしていた。2011年3月期のセグメント売上高は、TISグループが79,446百万円、ソラングループが45,116百万円だった。これにユーフィットグループの37,622百万円を加えると、合併後のTISは旧TISグループの2倍を超える規模になった。ITHDは、事業環境の変化とその速さに備え、企業体力と経営効率を高めるためにグループの形を組み直すと説明した。新生TISの課題には『Realize merger benefits as quickly as possible by accelerating the integration of organizational structures.』（訳：組織の統合を急ぎ、合併の効果をできるだけ早く引き出す）を掲げた。利益改善策として、調達の集中、基盤システムの統合、本社部門の統合と事業所の集約を並べた。

2012年2月、ITHDは東京本社を新宿区西新宿へ移し、自社を含むグループ9社の東京地区の拠点を同じ場所に集めた。ITHDは移転の狙いを『A total of nine ITHD Group companies in the Tokyo area, including ITHD, moved their offices to a centralized location in Shinjuku-ku, Tokyo, so as to enhance cooperation between the companies, strengthen group governance and reduce fixed costs.』（訳：会社間の連携を深め、グループの統治を強め、固定費を減らす）と説明した。同じ年度にTISは全社の構造改革と並行して特別転進支援施策を実施し、人員の構成と配置を見直した。この事業再構築に伴う一時費用約78億円を特別損失に計上し、ITHDの2012年3月期の連結当期純利益は2,135百万円に減った。ITHDは翌年、3社合併・転進支援・拠点集約の3つで固定費が大きく下がったと総括した。拠点の集約は、合併で膨らんだ費用を削減する策と、グループの統治を締め直す策を兼ねていた。

2013年6月25日の株主総会を経て、副社長の前西規夫氏がITHDの社長に就任した。統合以来社長を務めてきた岡本晋氏は、この交代で役員の名簿から外れた。前西規夫社長は就任時の年報で統合後を振り返り、『the first three years after integration were spent putting into practice a management style emphasizing the independence of each operating company』（訳：統合後の最初の3年は、各事業会社の独立性を重んじる経営の実践に費やした）と述べた。続く2年は各社の費用構造の改革に充てたとし、第2次中期経営計画「Brave Steps 2014」の3年を成長へ戻る期間と位置づけた。同計画は、費用改革と重なる2012年4月にすでに始まっていた。同計画は2015年3月期に売上高3,500億円、営業利益250億円を達成する目標を置いた。新体制では主要子会社の社長が持株会社の取締役を兼ね、各社が全体の方向を共有する体制に改めた。

第1次中計の最終年度の2012年3月期、ITHDの売上高は327,417百万円、営業利益は15,621百万円で、目標を大きく下回った。ITHDは社内の要因に不採算案件の続発を挙げ、ブランド力の弱さや本社機能の重複など6つの課題を並べた。そのうえで『The Group cannot fully demonstrate overall capabilities under a “corporate consortium” optimized to each subsidiary under the Group umbrella.』（訳：子会社ごとに最適化した「企業連合」のままでは、グループの総合力を出し切れない）と認めた。子会社の置き場所も変わり、2012年10月にアイ・ユー・ケイをインテックの下へ移した。2013年1月にはBMコンサルタンツをTISの下へ移し、TISビジネスコンサルタンツに改めた。2014年3月期も、営業利益は不採算案件の発生で計画を下回った。