はごろもフーズ：名古屋・大阪営業所の開設とはごろも罐詰への改称

国内での販売は、消費者に直接買ってもらうところからは始まらなかった。当初の2代目後藤磯吉氏の読みは、消費者にじかに買ってもらうのは難しくとも、贈答品ならば食べてもらえるというもので、手始めはセット商品だった。取引先や客への手土産にしたマグロ油漬缶詰の評判は良かったが、配れる数には限りがある。売上高は1966年度でも36億円どまりで、国内でほぼ知られていないツナ缶は発売後10年近く低迷を続けた。

後藤罐詰は、宣伝を打つより先に、扱いを頼む問屋を決めることから手をつけた。扱いを頼んだのは、自社ブランドを持たない地域の有力問屋である。自社ブランドを持つ問屋や商社に預ければ、そのつもりがなくとも自らのブランドへ力が入り、メーカーの思うようには売られない。育てたいブランドを持つ側にとって、扱い先の選別は宣伝に先立つ条件だった。地域の問屋と組んで売るという形に合わせ、営業所の展開も進み、1961年7月に名古屋営業所、1962年3月に大阪営業所が開設された。

1962年10月、清水市にマカロニ類をつくる工場としてパスタプラントが建てられた。マグロの缶詰設備とも果実の缶詰設備とも関係のない投資であり、原料の仕入れ先も売り先も新たに整えなければならなかった。背景には2代目後藤磯吉氏の見通しがあった。日本人の食事は洋風に移っていき、缶詰も多様なかたちで食べられて需要が増えるとみていたのである。この読みは、同社が国内市場に目を向けた理由の一つとされ、缶詰の枠の外にまで広がっていた。果実缶詰の生産は原料の季節性から冬に限られており、水産と果実の缶詰だけでは工場も人手も年間を通しては埋まらない。

1967年、後藤罐詰はシーチキンの名を売り込むためにテレビ広告へ踏み切った。条件は月額1000万円、6ヶ月契約である。当時としては思い切った巨費で、清水の舞台から飛び降りる気持ちでの決断であり、利益がさほど出ていない時期だけに、うまくいかなければ命取りになりかねない額だった。発売から10年近く動かなかった商品へ、稼ぎ頭が生んだ余裕ではなく、細った利益のほうを投じる形だった。広告は市場に火をつけ、シーチキンは一転して収益源に変わる。

広告と同時に進められたのが流通ルートの確立だった。全国の問屋へ呼びかけ、扱い先を"はごろも会"に組織化している。地域の問屋と一緒に売るという方針に沿って営業所も増えた。テレビ広告を打つ直前の1967年3月期に年3万ケース、1ケースは48缶だったシーチキンの販売量は、5年後に100万ケースを突破し、1974年度には250万ケースに達した。売上高も1966年度の36億円から10年後には340億円と10倍近くに伸びている。広告が需要を起こしても、店頭に品が並んでいなければ販売量は動かない。

シーチキンの育成に専念するため、後藤罐詰は当初持っていた鉄工業や木工業を手放した。冷凍食品や、発売直前まで進んでいたインスタントコーヒーなど、新商品の芽も大胆に切り捨てている。缶を作る工程も箱を作る工程も自社に抱えていた会社が、それらを外へ出して一つの商品へ資源を寄せたことになる。1969年7月、商号ははごろも罐詰へ改められた。商標として登録されたのはシーチキンの語だったが、社名へ引き上げられたのは、その前に冠として置かれていたはごろものほうだった。

1973年以後、為替相場は変動相場制へ移行し、円は対ドルで上昇を始めた。1978年には1ドル200円を大きく割り込み、日本製の缶詰は価格競争力を失って、輸出に依存していたパッカーは大きな損害を受けた。1971年のニクソン声明による変動相場制への移行以降、石油危機も重なって輸出量は年々減少し、はごろも罐詰の輸出向けの比率は2〜3%まで下がった。国内へ目を転じた同業からは、『我々が国内市場に目を転じた時には、はごろもがチャネルを押さえてしまった後だった』という声が出ている。輸出の崩れ方は業界に等しく及んだが、受け皿を用意していたかどうかで帰結が分かれた。

1981年の時点で、はごろも罐詰は27カ所の営業所を持っていた。缶詰メーカーでこれだけの営業所を展開する会社はほかになかった。生産は清水がツナ3号缶、焼津がツナ2号缶、福島が果実缶という分担で、このほか約50社の協力会社が果実缶などを作っていた。福島の生産は1976年11月に設立された東北はごろもが担い、1978年10月には焼津にフィッシュエキス・フィッシュミールの製造工場が設けられている。米国、オーストラリア、南アフリカなど7〜8社の海外協力工場にも技術指導を行い、日本人の口に合う味に作らせて一部を輸入した。国内の原料価格と人件費が上がるなか、現地で作って仕入れる形には為替の変動を受けないという利点があり、円高のもとでは関税を払っても採算が合った。

後藤磯吉氏は缶詰業界の弱点を、商品を育てないところに見ていた。日持ちのよさから何でも詰めて次々に新製品を出すものの、どうすれば売れるかを考えて送り出す姿勢が、一般の加工食品に比べて欠けているという見方である。加えて、一社が新製品を出せば模倣品が続く業界の習性を挙げ、自社には一切模倣をするなと指示していた。模倣を重ねれば商品の企画力が衰え、価格の叩き合いから共倒れになるという理由である。シーチキンでさえ発売から消費者に認知されるまで約20年を要しており、流行を追わず定期的に食卓へ乗る商品を時間をかけて育てる手順は、そのまま後続の商品にも当てられた。

シーチキンは売上のうち金額で55%、生産箱数では45%前後を占めていた。原料の手当てから見て今の数量が上限だと、後藤磯吉氏は考えていた。同社は1981年3月期に530億円の売上高を見込み、約350億円の大洋漁業、約300億円の日本水産を抑えて缶詰業界の首位に立っていた。次の柱として、水産缶のシーチキンに加え、果実缶にも一つ、畜肉類にも一つを育てて三本柱にする構想が語られたものの、形になった後継の商品はまだ出ていなかった。1986年、後藤磯吉氏は40年にわたる経営の座を、総合食品メーカーへ変わるには若い世代がふさわしいとして37歳の後藤康雄氏に渡した。一人の在任期間の中に、シーチキンを育てた20年と、次の柱を立てられなかった20年がともに収まっている。