ヱスビー食品：固形即席ヱスビーカレーの発売と東証二部上場

戦後のヱスビー食品は、大阪高麗橋に出張所を開いて関西・四国・九州に地盤を築き、工場をコンベヤシステムで機械化して国内需要の大半を充足した。販売では1949年ころから大特約店制度を進め、三井物産、国分商店、鈴木洋酒店、明治屋を含む東京8、大阪6の大問屋を一次店に据えた。1961年までに全国500数十の特約店と、その下の三次店まで系列化した。小売の側では年間3000万円以上を売る店で全日本SB会を組織し、その下に16地区のブロックSB会と各府県SB会を置いて、本社の方針と販売店の要望を往復させる経路とした。1960年9月までの1年間の売上高は25億円に迫り、占有率は東京で8割、全国で7割を下らなかった。製品力に加えて、大問屋を一次店に据え末端まで系列化した流通が、後発の参入を阻む障壁になったとみられる。

1957年の時点で、製品は全国のヱスビー会員600社を通じて末端の小売店へ流れていた。ヱスビー会は特約店197店と二次店394店から成る。本社の日本橋兜町のほか大阪・名古屋・札幌に出張所を置き、1959年には福岡にも構えた。系列の網を広げる一方で、宣伝車を各県に1台、宣伝員を各県に2名ずつ常置してカレー食の普及にあたらせた。当時の日本人は70食に1食しかカレーを食べておらず、農山漁村への普及はこれからという段階にあった。売る先の店を増やすことと、その店で買う理由を作ることは別の仕事であり、ヱスビー食品は後者にも自社の人員を張りつけたとみられる。

1974年時点の販売網は、三井物産・明治屋・国分商店など大手6社を販売代理店、地域向けの8店を特約店とし、その下に全国250の登録店を置く構成だった。末端の販売店には300人のセールスマンを常時巡回させて品揃えと陳列を支え、量販店向けには150人のデモンストレーターを配した。山崎峯次郎社長は全国の主要都市に出張所を開き、16地区にエスビー会を結成して販売促進にあたらせた。ただし関東での伸びが目標を上回る一方、四国では目標の7割に届くかどうかという地域差が残り、東のヱスビー、西のハウスという両社の地盤は崩れなかった。関東で築いた系列の厚みは、そのまま地方での弱さと表裏をなしたとみられる。

1950年、ヱスビー食品は家庭用の赤缶カレー粉を発売し、民間放送が始まるといち早く連続物語番組を提供して銘柄の知名度を高めた。1952年ごろから他社の即席カレーが市場に出たが、酸気を含む古い小麦粉を使う製品が多く、山崎峯次郎社長は良質な小麦粉が手に入るのを待って1954年に固形即席カレーを発売した。同じ1954年にはキッチンカーによる移動料理教室を始め、調理法を家庭へ直接教えた。売上高に占める即席品は、カレー粉とコショウ粉に次ぐ位置まで伸び、この4、5年の伸びから順位が入れ替わる見込みとなった。後発で即席品へ参入しながら、品質の条件が整うまで発売を待ち、使い方の教育と組にして市場へ出した判断だったとみられる。

1955年から1956年にかけて、ヱスビー食品は板橋工場の自動化を進めた。充填と缶の巻締めはほぼ機械に置き換わり、ドイツのキアリマンから取り寄せた4台の自動充填機はカレー粉末を1分間に40缶へ詰めた。即席カレーの工場ではラベル貼機と包装機も自動化した。カレー粉の生産量は1955年度下期の450トンから1956年度下期には800トンへ増え、1951年6月からの半年の180トンに比べれば4倍を超えた。1958年度上期には生産能力1100トンに対して実績1008トンとほぼ限度まで使い、1959年度下期には能力2065トン・実績1652トンへ規模を上げた。即席カレーの発売と宣伝で需要を起こす前に、それを受け止める生産体制を先に広げていたことになる。

1960年にガーリックパウダーを発売すると、ヱスビー食品はルノー100台を黄色く塗って社名を入れ、2年半乗り続ければ車を譲る条件で運転者を募り、3万1354人の応募を集めた。この企画に投じた費用は約7000万円で、ヱスビー食品の年間宣伝費3億円は資本金9000万円の3倍以上、売上高の1割以上にあたった。企画したのは宣伝・渉外を担当する山崎春栄常務（山崎峯次郎社長の夫人）で、長男の山崎至朗氏が副社長、次男の山崎達光氏が取締役販売促進部長を務める親族経営だった。ガーリックは脱臭で臭いを抑え、国内外で売れ行きを伸ばした。宣伝費を売上高の1割超に積む配分は、未知の香辛料を使い方ごと浸透させる需要創造の費用だったとみられる。

1958年、山崎峯次郎社長は長男の山崎至朗氏を米国へ派遣し、留学中の次男山崎達光氏とともに香辛料の需要を調べさせた。米国の輸入香辛料は第1位がコショウ、第2位がガーリックだった。原料のニンニクは、農家が畑の畔で作るものを集めても量が揃わないため、新潟県の開拓地の裏作として栽培を委託した。5年を経て年産50万貫を超え、ヱスビー食品は加工工場を建て、作付けを東北各県へ広げる計画を立てた。1960年3月にはヱスビーガーリック工業を設立した。原料を市場から買うのではなく産地の作付けから押さえた原料調達の意思決定は、新しい香辛料の供給量を自ら決める垂直統合の戦略であった。

1960年3月期までの3年間で、半期の売上高は5億円余から12億円弱へ2倍を超えて伸びた。従業員は1955年の239人から1958年に332人、1959年には421人となった。資本金も1955年4月に4500万円、1959年9月に9000万円と積み増している。それでも自己資本は事業の規模に対して薄く、社長一族の持株比率の高さが増資資金の手当てを難しくしていた。同じ時期、本社の第二工場が完成し、大阪・八尾には本社工場を上回る規模の工場を建てる計画が進んでいた。設備は売上に合わせて広げられる一方、自己資本はその速度に追いつかず、差は借入で埋めるほかなかったとみられる。

1966年のゴールデンカレー発売ののち、ハウス食品に後れを取っていた即席カレーでヱスビー食品は市場の2割以上を占めるに至り、香辛料類では8割のシェアを持った。1973年に竣工した長野県の上田工場には15億円を投じ、ゴールデンカレー、ディナーカレー、からし・わさびのチューブ入り練り製品、類似品の無いおろし生にんにくを生産した。上田工場は1973年5月に新築竣工した。一方で資本金は2億8000万円にとどまって自己資本比率は12.9％と低く、二部上場の資格を保つには3億円以上への増資が必要となり、倍額増資で得た資金を借入金の返済に充てた。急成長を借入金で賄った財務は、次の時代に多角化を進めるうえで重い制約として残ったとみられる。