伊藤ハム：マトンと直販網による加工肉首位への到達

1961年1月に伊藤ハム栄養食品へ商号を変更し、神戸工場から西宮工場へ本拠を移した。従業員は約1,300人、年商は約36億円。その直後、西宮工場に総評系の労働組合が生まれ、春闘や一時金闘争のたびにストライキが起きた。1962年11月には組合の幹部を中心とする32人が14日間のハンストに入り、報道は規模と長さの両方で日本最大と伝えた。直接の原因は、夏のボーナス闘争で組合が開いた集会を勤務時間に食い込む違法集会とみなし、伊藤傳三社長が委員長・副委員長・書記長の3人を解雇処分にしたことにある。労使双方が提訴し、裁判が長引くうちにハンストへ発展した。

ハンストと並行して、組合は芦屋にある伊藤傳三社長の自宅前へデモをかけ、社員の首を切る社長と書いたビラを町中に貼った。顧問弁護士は総評の関与を知って表に出ず、周囲は妥協を勧め、西宮警察署長も人命にかかわる問題として早期の解決を求めてきた。それでも伊藤傳三社長は解雇処分を撤回せず、芦屋の清風荘で総評幹部との交渉を続けた。決着は、ハンスト参加者を全国各地の営業所へばらばらに配転することと引き換えに、三役の解雇処分を取り消す案で付いた。ハンストに入っていたのは組合幹部ばかりで、この配転により組合は中核を失った。

同じ時期に、経営全般を任せていた重役が組合幹部を抱き込み、陰で組合を操っていた事実が表に出た。この重役は営業・製造・経理の各部門で社員の多くを味方に付け、伊藤傳三社長と対立した。組合と重役の双方を相手にした伊藤傳三社長は極度の神経衰弱に近い状態となり、夜も眠れない日が続いた。争議で西宮工場が止まっていた1962年6月、愛知県豊橋市藤並町に豊橋工場を新設。豊橋の生産は順調に上がり、西宮の不振を補った。指導者を失った総評系組合は力を落とし、まもなく同盟系の第二組合と一本化した。1963年半ばから業績は戻り、1963年度の売上高は58億円になった。

1957年から1958年にかけて、米価の上昇で農家が豚の飼育から離れ、原料豚肉の入手が難しくなった。伊藤傳三氏は原料不足を見越してマトンの脱血・脱臭法を研究しており、1958年にニュージーランドから3,000トンのマトンを輸入した。同じ年の日本全体の輸入量は3,200トンで、そのほとんどを伊藤ハム栄養食品が使った。マトンは脂肪分が多く独特のにおいを持つため、脂肪を分離して油脂会社へ売り、残った赤身を氷水で洗って血液を抜き、脱水器で絞ってから塩づけにかけた。この処理を通したマトンは豚肉とよく結着し、プレスハムの主原料になった。建設途上だった目黒工場は原料不足を免れ、豚肉が高騰してもハム・ソーセージは値上げせずに供給した。

原料をマトンでつないだ伊藤ハム栄養食品は、西宮工場のオートメーション設備を高度成長期の需要に当てた。1965年以降、近畿各府県から全国各地の小学校の給食に細長い"ポールウインナ"が採用され、給食係の教員は1本ずつ配れて衛生的だと迎えた。売上高は1963年度の58億円から1965年度に100億円台へ乗り、1970年度は465億円へ伸びた。当時の決算は2月期で、1966年2月期は売上高100億円、当期純利益3億円を計上した。1967年7月、東京証券取引所と大阪証券取引所の市場第一部へ指定替え。翌1968年5月に千葉県柏市根戸へ東京工場を建設し、1971年11月には宮城県栗原郡高清水町に東北工場を置いた。東北工場には東京工場の下請け加工を移し、住宅や工場の進出で豚の生産が減っていた首都圏の周辺を東北の畜産振興で補わせた。

1965年までハム・ソーセージ一本で通していた伊藤ハム栄養食品は、生肉を他業者から仕入れる手間を訴える小売店の求めに応じ、西宮工場内へ生肉カット工場を建設した。生肉を扱うと副産物としてくず肉が出るが、それを加工の原料に回せるという利点があった。骨を外してすぐに切り売りできるカット肉には、デパートやスーパーマーケットから注文が相次いだ。1972年2月期の売上高のうち、生肉は47〜48%に達していた。一方、ハム・ソーセージの製造では細かな肉が大量に出るため、その付加価値を高める手として1972年に温めればすぐ口にできるハンバーグを発売した。1973年のハム・ソーセージ生産量は62,700トンでシェア22.4%となり、首位に立った。品目別ではハムとベーコンが28.4%、ソーセージは日本ハムの19.3%に次ぐ17.2%だった。1974年2月には米国サンフランシスコのカリアニ・ソーセージ社を傘下に収めた。

売上高は1974年度に1,181億円へ伸びた。石油ショック後の1975年2月期、伊藤ハム栄養食品は売上高で20%程度の増加を保ちながら税引利益を3%ほど減らした。会社設立以来の減益はこの期だけで、減益幅は3.3%、売上高経常利益率は3.8%と業界平均の2.7%を1.1ポイント上回った。伊藤傳三社長は値ごろの大衆品に注力し、減益と引き換えに生産量では過去の記録を更新した。石油ショックまでの2〜3年間に九州・西宮・豊橋・東京・東北の各工場へ総額100億円を投じて設備を入れ替えていたことも効いた。1976年2月期の売上高は1,420億円、経常利益は62億円、税引利益は30億円余に達した。

伊藤ハム栄養食品は代理店を通さず小売店と直接取引する方式を業界に先駆けて敷き、値をたたかれることと自社製品の売れ行きがつかめないことの両方を避けた。自社製品だけを扱う小売店を集めた"伊藤ハム会"は、1979年に5,500店を抱え、毎年100店ずつ増えていた。直販の網は全国3万5,000店ある精肉店のうち2万3,000店弱に及び、その3分の2を押さえた。加工肉と食肉の大半を伊藤ハム栄養食品から仕入れる加入条件を課す一方、年4〜5回の研修会や包装資材の共同購入を用意した。1970年4月には東京工場の中央研究所内に食肉技術学校を開設し、伊藤傳三社長が校長として全寮制で年40人を教えた。1978年2月期のハム・ソーセージ売上高は927億円で、2位の日本ハムの678億円を引き離した。

首位の内側には、原料を自前で握る仕組みの薄さが残った。日本ハムは養豚・養鶏から畜殺、生肉加工までを一貫して持ち、養豚は国内調達量の10%以上、畜殺は全供給量の半数近くに達した。伊藤ハム栄養食品も子会社で養豚と養鶏を手がけたが規模は小さく、と畜場の経営はゼロだった。伊藤傳三社長は畜殺場の経営を他社に任せ、生肉の相場には手を出さない方針を明言していた。同族の持株比率は23%以上で、長男の伊藤研一氏が原料部門と経営全体、二男の伊藤協治氏が生産部門、三男の伊藤正視氏が営業部門を担い、社長夫人も取締役に名を連ねた。役員会は月1回程度しか開かれず、と畜場へ進出しないのは同族の一部の好き嫌いだという批判が業界から出た。1981年7月に伊藤研一氏が社長へ就任し、1984年6月には商号を伊藤ハムへ変えた。