ニッスイ：魚肉ソーセージの量産と米国合弁UNISEAの設立

敗戦の翌1946年に6万5千隻・34万2千トンまで落ちた日本の動力漁船は、1950年には12万7千隻・90万9千トンとなり、戦前の水準を超えた。戦時中の操業船減少で資源が温存され、食糧難で魚価が高騰したことが業界の復興を早めた。ところが日本水産が1940年の237隻・14万4千トンという船腹へ戻るのは、おおむね1958年以降のことである。終戦時に残った船は隻数で3割、トン数では14%にすぎず、しかも老朽船ばかりだった。満州・北支・中支・南支・台湾にあった営業所と子会社を一挙に失い、在外資産の損害は当時の簿価で約3千万円にのぼった。1945年12月に制限会社、翌1946年8月に特別経理会社の指定を受け、資産の売却も資金の借り入れも大蔵大臣の許可なしにはできなくなった。この制約が戦後の出遅れの最大の原因となった。

1946年5月の第1次漁船建造許可で日本水産が得たのは14隻にとどまり、大洋漁業は許可総数416隻の約3分の1にあたる161隻を得た。差がついたのは経営方針の違いに加え、制限会社の指定によって連合軍最高司令部から船舶建造の制約を受けていたためである。建造で船腹を増やせない以上、残った船を回すほかなかった。トロール船の一部を北海道へ回してカレイやホッケを獲らせ、函館を根拠に定置網とイカ釣りまで営み、ニシンの漁期には積取船、漁期外には運搬業務にあてた。沿岸漁業にまで手を出したのは終戦直後の2〜3年だけだった。引き揚げてきた南日本漁業統制の竜田丸と天竜丸も、1950年ごろまで自社の名義で操業させた。漁業資材の補給は必要量の約半分にとどまった。1949年9月には企業再建整備計画の認可を受け、12月に新旧勘定の併合を終えた。

1946年8月、連合軍最高司令部は国民の食糧問題を解決するため、南氷洋捕鯨を日本水産と大洋漁業に1船団ずつ許可した。日本水産は同年、橋立丸を母船として付属船と捕鯨船あわせて9隻の船団を仕立て、出漁資金1億9千万円を主に日本興業銀行から借り入れた。第2次出漁からは復興金融金庫が融資し、設備資金は見返資金と日本開発銀行、運転資金は市中銀行の協調融資が支えた。1945年度にはトロール漁業と以西底びき網漁業が売上高の66%を占めていたが、1948年度から1950年度にかけては捕鯨業が6割を超え、利益は南氷洋捕鯨に支えられた。1949年3月に資本金を3億5千万円、同年11月に7億円へ積み増し、5月には東京証券取引所へ株式を上場した。船を失った会社が、政府と銀行の資金で1船団を仕立てるところから戦後を始めたのである。

1952年5月に日米加漁業条約が正式調印され、日本は西経175度以西の海域で母船式サケ・マス漁業を再開できることになった。同年4月にはマッカーサー・ラインが撤廃されたが、日本水産が経験を積んできたトロール漁場や母船式カニ漁場は、ついに拡張されないままの撤廃だった。漁場の価値が定かでないため、1952年の第1次出漁は試験操業として3船団にとどまり、日本水産は545トンの天竜丸を母船に12隻の独航船を従えて出漁した。独航船とは、北海道や東北のそれぞれ別の事業主が持つ漁船を指す。この年は母船と独航船の共同経営とし、利益を原価計算のうえで配分した。翌1953年の第2次では2,940トンの海幸丸に27隻を付け、母船が独航船から漁獲物を買い取る買魚協定へと方式を改めた。日米加漁業条約が発効したのもこの1953年である。

1954年の第3次出漁にあたり、水産庁は一定数の独航船を確保しない母船には新たな許可を与えない方針を立てた。このため各社は1隻でも多く集めようと、独航船主へ出漁資金や新船建造資金を貸し付け、出漁権利の斡旋まで行う獲得競争を繰り広げた。日本水産は8,964トンの宮島丸に33隻の独航船を従え、翌1955年には宮島丸と厳嶋丸の2母船へ64隻を配した。船団を大きくするほど許可が得られる仕組みは、1956年2月のブルガーニン・ライン設定で反転する。河野農相を首席代表とする交渉団に鈴木九平社長が顧問として加わり、5月に日ソ漁業条約が結ばれた。規制区域内の漁獲量は1957年の12万トンから1960年の6万7,500トンへ減った。この交渉を境に、北洋漁業の中心はサケ・マスとカニから、カレイやスケソウダラといった底魚の開発へ移っていった。

1952年、戸畑工場が魚肉ソーセージの試作に成功し、同年10月から本格的な生産に入った。原料のマグロの英語名から「ツナ・ソーセージ」と名付けたが、当初は日持ちが悪く、改良を重ねて売れ行きを広げた。売り方も作り替えた。それまでは東京の北洋商会・逸見山陽堂・国分商店、大阪の野田喜商事、名古屋の山田商事という5社の元卸へ販売を任せ、その先の販売店とは接触がなかった。1955年に日水ヒノマル会を結成して7支部に分け、第2次販売店およそ2千店を組織した。販売量は1955年の3,160トンから1959年の1万3,824トンへ4.4倍となり、1959年度には加工事業の売上高71億9,484万円が捕鯨事業の66億4,844万円を上回った。陸上の加工販売が総売上高に占める比率は、終戦直後の8%から1959年に43%へ上がった。

国民の食生活が変わるのに合わせて総合食品会社へ脱皮する、という目標を掲げたのが体質改善5カ年計画である。計画は漁業・食品加工・海運の3つを柱に育てる内容で、立案した専務の中井春雄氏は、苦境の時期こそ大胆に投資すべきだと考えていた。当時の水産業界は、1956年のブルガーニン・ライン制定と“なべ底不況”が重なり、先行きを悲観する見方に覆われていた。原資は、社外へ流れる金を絞ってつくった。1958年度下期から2年間は、配当を1割5分から1割2分に抑えた。再評価積立金の一部も資本へ組み入れ、内部留保を15億円厚くした。役員賞与を2割、役員報酬を1割削り、2年でさらに45億円を償却した。5年間の投資は334億円に達し、内訳は海上180億円、陸上94億円、関係会社への投融資60億円だった。長期借入金と社債は投資額の25%にとどまり、残りは自己資金でまかなった。

計画は陸上から始まった。初年度の陸上投資16億5,300万円の大半は晴海工場へ向かい、1960年5月に竣工した。晴海の埠頭は大洋漁業・日魯漁業との共同計画だったが、1万トン岸壁の併設を課されて2社が離脱し、日本水産が単独で建設を引き受けた。1962年6月には16億4,271万円で八王子工場が完成し、マヨネーズやチーズ、ラーメンまでを作る総合工場となった。1961年の増強で魚肉ソーセージの日産能力は152万本と倍以上になった。海上への投資は3年目の87億1,500万円で本格化した。1960年竣工の船尾式トロール船天城丸を皮切りに大型船が続き、船舶の総トン数は1958年度末の約14万トンから1964年度末の約30万トンへ倍増した。海運では1962年に第2松島丸とあんです丸を、東京タンカーと川崎製鉄への長期契約で就航させた。

売上高は計画着手前の289億円から最終年の537億円へ増え、1970年度には956億円に達した。うち漁労部門が568億円で59%を占めた。船の顔ぶれは入れ替わった。保有船舶は130隻から115隻へ減り、捕鯨母船が3隻から1隻になる一方、洋上冷凍すり身のトロール船は1隻から3隻へ増えた。捕鯨は1973年から鯨種別、1975年からは海区別の割当が加わり、枠は前年の半分以下となった。1975年の出漁を最後に南氷洋と北洋の捕鯨を終え、1976年には近海捕鯨も打ち切った。同年2月、6社で設立した日本共同捕鯨に32%を出資し、海上434名を送った。1973年11月に就任した鈴木正長氏のもと、1974年にNIPPON SUISAN (U.S.A.)とUNISEA, INC.を設立した。船に資本を集める経営は、獲る場所が条約で決まるかぎり、船を建てるたびに次の交渉を待つことになる。