ホンダ：CVCCとシビックによる二輪から四輪への転換

1967年3月、本田技研工業は軽四輪乗用車N360を発売した。続いてLN型、TN型、変速を自動で行うホンダマチック取付け車やツーリング型を出し、軽の分野では短期間で乗用・ライトバン・トラックの国内販売三冠を占めた。四輪へ本格的に入る前の同社は、生産台数で世界最大の二輪メーカーであり、オートバイの国内占有度は60%を超えていた。1963年2月期の売上高306億6,638万円のうち9割以上をスーパーカブ、ベンリイ、ホンダおよびドリーム各車が占め、残りが耕運機と農工用エンジン、部品だった。四輪はこの二輪の収益の上に乗せられ、1968年には欧州市場へも大量に輸出されるようになった。

四輪は工場と売り場を同時に用意して始めた事業だった。1963年6月から1965年3月の完成を目標に、埼玉・浜松・鈴鹿の各製作所で設備合理化と新機種の生産設備へ総額58億円を投じる計画が進んでいた。埼玉県狭山には四輪専用の量産工場が建てられ、鈴鹿製作所では最新鋭の量産設備を備えた四輪工場が竣工して稼働した。売り場も並行して広げた。1965年以降、ホンダ営研・ホンダ信販・ホンダ中古車販売を設立してホンダグループを強化し、サービス工場であるホンダSFや営業所、ホンダ専門店を全国各地へ置いた。小型乗用車の価格を当てる懸賞には572万通の応募があり、四輪の買い手の広がりがこの数字に表れた。

四輪部門の効果は決算にすぐ表れた。1967年8月期以降は軽四輪部門が新たに加わって売上高が著しく増え、1968年8月期には1,000億円の大台へ到達する見通しとなった。増資もこれに追随し、1968年6月払込みで資本金を倍額の181億8,000万円とした。1962年12月の米国公募で90億9,000万円としてから、6年で倍になった計算である。従業員は1万1,283名を数え、二輪車の生産累計は1,000万台を超えた。二輪で積んだ資金と量産の経験は、そのまま四輪の設備へ移された。

日本版マスキー法が突きつけたのは、空気を浄化せよという要請だけが先に立ち、解き方がまだ見つかっていない課題だった。これに対し同社は、複合渦流調速燃焼方式と名付けたCVCCエンジンを答えとして示した。河島喜好氏の見方では、手法を決めておいて問題をはめ込む進め方は改善止まりで、改革には届かない。そこで答えのほとんど見えない問いを投げ、手法は各自に探させた。性格の違う複数の案を一つの目標に向けて同時に競わせるこのやり方は本田技術研究所で生まれた管理手法で、同社はこれを並行異質競争と名付けて全社に広げようとしていた。CVCCの開発を実際に担ったのは当時の重役たちで、本田宗一郎氏自身は1973年の時点で10年ほど重役会に出ていなかった。

1972年7月、同社は主力車種となるシビックを発売した。極力ムダを排した設計と、米国でも燃費が最高と評価された経済性が、石油危機のあとの消費性向に合った。1973年12月には業界の先頭を切って、低公害のCVCCエンジンを積む車を売り出した。買い手はこの装備に追加の支出を認めた。1974年3月の国内販売では1500cc車の7割が、4万5,000円高いCVCCエンジン車であり、そのうちの3割はさらに3万2,000円高い自動変速機付きだった。同社取締役の中野保氏は、売れている原因をあえて分ければ商品性が6割、価格面が4割だと分析している。規制対応の装備が値引きの対象ではなく上乗せの根拠になった点に、この時期の四輪の強さが表れている。

1974年1月末、同社は再値上げの自粛を打ち出した。1974年2月期、同社は在庫の積み増しなどによって原材料費の上昇を12%にとどめ、トヨタ・日産との差である約25%が、値上げを見送れる余地を支えた。値上げは前年11月7日のシビック（7.2%・3万9,000円）が最後で、軽自動車を含めた上げ幅は5.7%・2万7,000円に抑えられていた。他社は違った。日産は1973年11月15日に平均6.5%、翌年1月14日に10%と二度にわたり価格を上げ、トヨタも1973年11月23日の7.0%に続いて翌年1月21日に10%を上乗せした。その結果、1974年3月には東洋工業と三菱自動車を上回り、四輪で業界3位に食い込んだ。ただしこの判断を大きく左右したのは、社長交代を機に前任者とは違う姿勢を社内に見せたいという思惑だった。役員会で値上げが議題になったこともなく、正月の記者会見で問われて答えた内容が宣言として受け取られたにすぎない。

1973年10月、河島喜好氏が本田技研工業の取締役社長に就任した。1928年に静岡で生まれ、1947年に浜松工業専門学校機械科を出て翌年入社した設計畑の技術者で、1946年に設立された本田技術研究所の一期生にあたる。本田宗一郎氏は交代の15年から20年前から、一番良い時期を見て辞める、辞める時には家のものには渡さないと言い続けていた。交代を控えた時点でも『辞める時には潔く辞めるべきですね。私のもんじゃないんだから会社は』と語った。本田家のものではなく株主のもの、ひいては世間のものだと20年言ってきた以上、ここで息子を入れて譲れば会社は一度に揺らぐという判断であり、重役の子供は誰も入社させていないという事実をその裏づけに挙げた。同じ日に藤沢武夫副社長も退き、2人は取締役最高顧問となった。

承継の備えは3年前から動いていた。1970年に4人の専務が代表権を得て、本田前社長・藤沢前副社長を加えた6人の代表権者で会社を運営する体制へ移り、創業者2人からは4専務でやりなさいという言葉があった。1975年時点でも代表取締役は河島社長のほか川島喜八郎副社長、西田通弘専務と複数に分かれている。役員は大部屋の重役室に置かれ、ラインの長を兼ねない。各役員が自由に動いて末端の状況を自ら拾い、将来の損になるものは早めに潰し、益になるものは伸ばすという分担である。河島氏は研究所の社長時代に30歳定年説を唱え、のちに5歳譲って35歳定年説としたが、その狙いは業種ごとの区切りを自覚する空気を社内へ作ることにあった。1975年の従業員の平均年齢は27歳だった。

河島喜好氏は、偉大な創業者2人による25年の後を継いだのだから1割の利息論でいけば2年半は社長として責任を持てるが、利息では食べていけない、原資となる元金を増やさなければならないと社員へ呼びかけ、この時期を展開期と名づけた。具体策として掲げたのが体質改善である。熊本工場の建設は新機種の増産のためではなく、合理化・省力化と体質改善を進める機会と位置づけられ、職場での働きがい、産業公害、地域社会との関わりまでを課題に含めた。事業の伸ばし方についても、機種を増やすのではなく、より付加価値が高く公害の少ないものへ移していくことと、効率の追求に人間性と社会性を織り込んだ体質づくりの2つを挙げた。売上高は1975年2月期の2,743億4,400万円から1977年2月期には6,686億7,700万円へ伸び、1977年9月には米国オハイオ州での現地生産が報じられた。展開期という名は、二輪の会社が四輪の会社へ移りきるまでの数年を指していた。