三菱電機：北岡隆社長の中期経営計画と汎用DRAM事業からの撤退

半導体と情報通信に投資を重ねたまま1990年代に入った三菱電機は、1992年6月に北岡隆氏を社長に選んだ。北岡隆氏は稲沢製作所でエレベーターを担当したのち、1985年に北伊丹製作所長として半導体を率いた。三菱電機では重電出身の社長が続いており、半導体を担った人物の起用は初めてであった。前社長の志岐守哉氏が選考理由に挙げたのは、重電・ビル・半導体を経験した北岡隆氏のバランス感覚であった。北岡隆氏は社員への約束として、志岐守哉氏から継いだ情報通信の強化とグローバリゼーションの2点を掲げた。コンピュータ投資と家電のAVがそろって冷え込む局面で、一つの事業に偏らない経歴が評価されたと考えられる。

変革を妨げているのは現場の課長・部長の意識だと北岡隆氏はみており、成果が表れるまでに5年から10年を見込んでいた。その北岡隆氏のもとで、1993年6月に6事業本部が9事業本部へ組み替えられ、本部長の投資決裁の上限は1億円から5億円に引き上げられ、1994年4月には立ち遅れていたマルチメディア分野に新組織が設けられて、社内公募制が初めて使われた。同時に、三菱電機グループとして解雇は少なくとも今世紀中は行わないと明言した。中期経営計画を初めて社外に公表した理由について、北岡隆氏は有言実行で責任を自覚するためと説明した。雇用を守る前提が、改革の速度を『漢方薬方式』に決めたと推察される。

北岡隆氏は、三菱電機本体よりも関係会社群に成長の余地が大きいとみていた。採算の合わない掃除機や炊飯器を子会社の三菱電機ホーム機器へ移したところ、売上高が増えて利益も出るようになった。ただ、売上高の連結と単独の倍率は1994年時点で1.3倍で、日立製作所の2.0倍を下回った。音響の赤井電機では、1986年に三菱電機が第三者割当増資400万株を引き受けて筆頭株主となっていた。1992年11月期から赤字の続いた赤井電機は、1995年2月に香港のセミ＝テックグループに買収された。自ら育てる関係会社と外部の資本に委ねる関係会社の線引きが、本体の改革と並んで進んだのだろう。

超円高が定着して国内から運ぶ部材では採算が合わなくなり、三菱電機は関係会社の組み替えと並行して、1995年から家電の部材の調達先を東南アジアに探した。1995年1月にバンコクで開いた展示会では、東南アジアの部品メーカー400社を相手に、エアコンや冷蔵庫の部材を仕様書とともに示した。タイの子会社のルームエアコンでは、既存製品で60%程度だった現地調達率を、96年シーズンの新製品で80%まで高める計画だった。1995年6月29日付の組織改革では、海外営業本部が担っていた販売機能が各事業本部へ移された。円高で国内の部材に依存できなくなった調達に、事業本部ごとの組織を合わせたとみられる。

北岡隆氏は1994年から1996年にかけ、ウィンドウズ95で増えるパソコン需要を見込んで半導体に連結で3000億円近い投資を許可した。社長就任直後の1992年には、4メガビットDRAMへの過大な設備投資が償却負担を重くしていると自ら指摘していた。それでも95年3月期に半導体が3年ぶりに営業黒字を回復すると、北岡隆氏はDRAMへの投資をさらに増やした。1997年に米国のマイクロン・テクノロジーが安価なDRAMを投じて市況が急落すると、半導体は2年連続で600億円を超える営業損失を出した。1998年3月末の事業構造改革策で、三菱電機は汎用品ではなく、マイコンに埋め込むDRAMとシステムLSIを育てる方針に転じた。投資の重さを知りながら黒字回復の局面で汎用品を減らさなかったことが、読み違いの核心であったと推し量れる。

1998年3月25日、三菱電機は北岡隆氏の取締役相談役への退任と、専務の谷口一郎氏の社長昇格を発表した。1998年3月期の連結当期純損失は1059億円に達した。単独決算も赤字で、三菱電機は上場以来初めて無配とした。北岡隆氏は会長に残って改革の行方を見届けることを望んでいた。しかし三菱グループの長老は、会長に残れば経営責任を取ったことにならないと北岡隆氏を諭した。改革を率いた社長を会長にも残さない人事で、三菱グループは赤字の責任の所在を明確にしたとうかがえる。

社長の谷口一郎氏は防衛・宇宙の出身で、半導体を事業として熟知してはいなかった。谷口一郎氏が率いた最初の決算期である1999年3月期の連結経常損益は、1138億円の赤字であった。三菱電機は1998年末に松下電器産業とDRAM混載のシステムLSIの開発で提携した。1999年6月には、台湾積体電路製造（TSMC）グループにDRAMの生産技術を有償で供与した。1999年に東芝と富士通、NECと日立製作所がDRAMで提携するなか、取締役の長澤紘一氏は三菱電機にも新たな提携が要る可能性を認めた。開発負担を他社と分け合う提携を重ねても、単独で生産規模を追う余地は狭まっていたように見える。

半導体で規模を追えなかった三菱電機が生産を増やしたのは欧州の携帯電話で、1996年の25万台から2000年3月期には約600万台となった。国内の携帯電話は普及率がすでに40%で、需要は買い替え中心の横ばいと予測されていた。撤退論も出ていた欧州事業を立て直すため、1996年7月に山中隆司氏がフランス法人のトップに就任した。欧州での三菱電機の認知度は2%にとどまったため、山中隆司氏は社名を外したトリウム（Trium）というブランドに切り替えた。欧州の開発者は1996年の30人から、2000年3月には250人に増員された。谷口一郎氏は1999年10月の中期経営計画で、携帯電話の販売拡大をIT分野の核に据えた。

2000年3月期の連結当期純利益は248億円で、三菱電機は3年ぶりに黒字を回復した。谷口一郎氏が経費削減の17プロジェクトで掲げた3年で1000億円の固定費削減は、1年前倒しで達成する見込みとなった。2002年3月期を期限とする中期経営計画では、売上高4兆円以上の企業への成長を掲げた。それでもアナリストの間では、重電・産業機械とIT事業の相乗効果をどう生むかという全体像が見えないとの評価が残った。日立製作所や東芝が分社を進めるなか、三菱電機は組織改革にも執行役員制の導入にも着手していなかった。削減で業績は回復したものの、何で収益を得る会社になるかを示す課題は次の社長へ持ち越されたと読み取れる。