J.フロント リテイリング：梅田店500億円と奥田務の利益第一主義

低成長時代を立地の力に頼らず自社の力で乗り越え、1978年度から売上と利益をともに健全な状態へ戻す。大丸がそう打ち出したのは4年前のことである。ところが4年を経た1981年末になっても、伸びの鈍さを説明する材料として挙がったのは、店の立地がなお悪くなっているという事情だった。主力の店はほとんどがこの問題を抱えていた。心斎橋の大阪店がその典型で、この街はかつて大阪一の盛り場といわれながら、近年はキタとミナミの伸びに客を奪われ、じりじりと地盤を落としていた。四条通りに面する京都店、元町の神戸店、八重洲口に構える東京店にしても、度合いは違えど事情は変わらなかった。

1954年に東京へ戻ってからの大丸は、町田・和歌山・新長田と国内の店を増やし、各地に関係百貨店10社を設けていた。立地が悪くなった既存店への答えも、店を新しい場所へ出すことに置かれた。1980年の会社評によれば、3月に須磨店が開き、秋には国鉄芦屋駅ビルに店を出し、1983年春には国鉄大阪新駅ビルに大型店を構える段取りだった。国外ではシンガポールとタイの2号店を計画しており、拡大に積極的な会社と見られていた。約500億円をかけた梅田店が開いたのは1983年4月末で、社内で大冒険といわれたこの出店を実際に仕切ったのは、営業畑にいた奥田務だった。

1984年2月期、大丸は戦後初の赤字に転落した。前年4月末に約500億円を投じて開いた梅田店に加え、大幅に改装した心斎橋店と東京店の売上が予想外に不振で、売上高は4,681億円と前年同期比7.7%の微増にとどまったのが最大の原因だった。大阪新店への投資が重荷になることは、その2年前から指摘されていた。30年前に東京駅八重洲口へ出たときは、国鉄が12階建ての建物を計画していると聞いて、荒れた裏口だった土地を先に押さえている。梅田店はその逆で、すでに大阪の中心になっていた場所へ自前の巨費を後から投じる出店だった。

同じころ、名古屋の松坂屋は逆に拡大へ動いていた。1991年、直営店を2000年までに5店増やして14店にし、グループ年商を1990年度の6,500億円から1兆3,000億円へ拡大する長期計画を発表している。同年11月には12年ぶりの新店となる10店目の四日市店を開設し、80億円をかけて銀座店を大改装し、名古屋本店に南館を新設して売場面積日本一を達成した。1991年5月に社長となった齋藤喜幸は、積極出店とざん新な売場作りによって冒険のできる体質へ変えることを自らの役割としていた『これまでは石橋をたたいても渡らなかったが、今後は十分たたいた上で渡る』。2年後に社長を継いだ伊藤旺が最初の課題に置いたのは、批判にさらされて自信を失いつつある社員に自信を取り戻させることだった。

大丸が選んだのは、店を増やすことではなく、仕入れでの他社との協力だった。決めた時期はバブル崩壊後の消費低迷で業績の持ち直しが見通せないころで、価格破壊を掲げるディスカウンターや安売り店を集めたパワーセンターが現れ、競う相手は百貨店に限られなくなっていた。1994年12月に三越と結んだ本格的な業務提携は、配送の協力という小さな話から出発し、自主企画商品の開発、海外製品の買い付け、共通取引先との関係強化にまで範囲を広げた。百貨店どうしが合わさっても買う力が一気に伸びるわけではないと大丸は見ており、合併ではなく提携にとどめ、単独資本での存続を選んだ。

両社の粗利益率はどちらも25〜26%台で、改善の幅は5年間を通じて1ポイントに届かなかった。提携から2年半がたっても、売上総利益率はほぼ動いていなかったのである。共同で企画・仕入れをしても取引条件をそろえる段階には至らず、重点取引先として共通する64社との仕入れ交渉さえ2社が別々に進めていた。共同開発品は40〜50%の粗利益が見込めたものの、売上高に占める割合は小さい。逆に売れ筋の海外ブランドは売場の管理を派遣社員に任せていたこともあって粗利が20%強にとどまり、共同開発の稼ぎを帳消しにしていた。1997年2月期の大丸はわずかな減収で売上高5,080億円、経常利益は前年比55%増の49億円まで回復したが、その大部分は人件費などの経費削減によるものだった。

1997年3月、奥田務が大丸の社長に就任した。1964年3月に慶應義塾大学法学部を卒業して同年4月に大丸へ入社し、30代前半の係長時代にニューヨークへ社費留学して、卒業後は高級百貨店のブルーミングデールズで研修を積んでいる。香港・タイ・フランスからの撤退、直営和歌山店の閉鎖、希望退職者の募集は、いずれも社長に就いてから続けざまに打ち出した施策である。これに先立ち、1991年開業の大丸オーストラリアに、準備期から社長を務めた時期まで合わせて7年間携わった。日本へ戻ったのは1995年だった。希望退職に応じて会社を去った人数は、1998年12月30日付で746人に上る。穏やかで伝統を大事にする社風の会社として知られていた。それだけに、社内では反発も出た。

顧客調査の結果が改革の起点になった。老舗の格や高級感、接客のよさでは大丸は高く評価されていたが、若い女性を中心に、買い物の楽しさ・流行への強さ・親しみやすさの点では点数が伸びず、各店が別々に営業を重ねてきたために会社全体の像がはっきりしないという課題も見えてきた。そこで狙う客を、20代後半が中心の若い女性と、50代が中心の中年女性の2層に絞った。約7,000人の社員の半数、約3,500人が管理職か準管理職で、その人件費の重さから販売・外商の現場に人を回しきれていなかったため、階層を減らして販売員を増やし、成果を上げた販売員に報いる形へ改めた。

1999年から2001年度までの中期経営計画で大丸が掲げた最終年度の単体目標は、売上高4,100億円、営業利益80億円、粗利益率28.0%であり、1999年度からの3年間は売上高を減らしていく計画だった。売上目標を抑えた理由には、商務事業部と装工事業部を切り離すことや和歌山店を閉めることといった特殊な事情のほか、利益を徹底して重んじ、効率を追う経営を目指したことがあった。1999年度上期に売上至上主義を捨てて利益第一主義へ大きく舵を切ると、中間期の営業利益は前年同期比236.4%増の30億円となり、売上総利益率も0.96ポイント改善の27.26%と過去最高の水準に達した。外商も、23万口座を販売員1人あたり約200口座で抱える体制から1人70〜100口座へ絞り込む方向へ変えた。売上の日本一を争った会社が、売上を追わないと決めた期から数字が戻り始めた。