長谷工コーポレーション：マンション事業への参入と首都圏シェア2割

1968年、長谷川工務店は自社マンションの第1号を着工してマンション事業へ参入した。翌1969年には日商岩井と業務提携を結び、1970年には長谷工不動産を設立している。1969年6月に本社機構を東京へ移し、1970年12月には名実ともに東京へ移った。単体の売上高は1970年3月期の110億円から1975年3月期の1,004億円へ伸び、この5年間で売上高は9.1倍、経常利益は12.5倍になった。貸ビル業から転じてほぼマンション専業に徹したことと、1970年から爆発的なブームが訪れたことが、伸びの二つの条件だった。

建築業者が入札・受注・工事の手順を踏む請負形態を取るなかで、長谷川工務店は入札工事に一切参加せず、官公需の受注件数はゼロだった。水上芳美社長は、付き合いに費用がかかること、落札の可否がぎりぎりまで分からないこと、原価に適正利潤を上乗せする経営原則を守り切れない場合があることを理由に挙げている。代わりに採ったのは施主と完全に一体となる体制である。施主が商社であれば、どこにどんな需要があり何を建てるかを共同で練り、土地取得・開発行為・工事・販売までを共同で行った。企画・開発・建築工事・販売のそれぞれの原価を施主と話し合うため、建築工事だけを請け負う場合より付加価値は高まった。自社でマンションを建てて売る場合も、子会社をオーナーに立てて注文を受ける方式を採った。

共同事業が成り立つ前提として、工事費の入金条件を着工時から10か月の均等払いで通した。10億円の工事なら着工時から毎月1億円ずつの現金払いであり、前渡し・中間渡し・完工時渡しの3分割払いが通例だった一般の建築業とは条件が決定的に異なる。建設資金は着工時に少なく完成へ近づくほど急に増えるため資金需要は二次曲線を描くが、均等払いの入金は直線で積み上がり、その差が余剰資金となった。入金と支出金の相殺勘定は1975年まで10年にわたって受け取り超過を続けている。貸ビルの保証金を準自己資本とみなせば固定比率は100%を割るという見方も、社内では並行して立てられていた。

1974年初め、長谷川工務店は首都圏の民間デベロッパー融資で第1号となる案件を出した。石油ショックを境にマンション不況が来て、売れ残り戸数は増加した。もっとも同社の完成在庫は、首都圏全体の平均に届かない水準にとどまった。それでも主なスポンサーと協議したうえで、同じ1974年初めには在庫を値下げして売り切ることを非常の措置として徹底的に実行した。1974年から1976年にかけての特別損は50億円見当にのぼったが、全額が償却された。固定比率も1974年5月期の284%から110%へ下がった。関係会社が手持ちする完成マンションは1975年6月の731戸・135億円から237戸・36億円へ減り、230億円ほどあった手持ち不動産投資も172億円に圧縮された。

設計の力で大手総合建設会社に見劣りする点が、この会社の弱みだった。その埋め合わせも兼ねて営業戦略に加えられたもう一つの柱が、マンションの規格化である。住戸はまず都市型と郊外型に大別された。そのうえで2DKや3LDKなど七つの型にそろえた。階段などの共通コアを軸にこれらの型を組み合わせて重ね、外装だけを立地の周辺環境に応じて仕上げた。設計の合理化で10%、部材をまとめて発注したことで資材費の10%が、それぞれ浮いた。施主の図面どおりに建てるのではなく、自社で使う部材を前提に先に設計を済ませるので、着工の時期も施主の指示ではなく自社の作業の流れに合わせてもらっていた。粗利益率は1977年の12.6%から1980年の19.2%まで上がった。

買い手の層も変わった。1974年初めに民間デベロッパー融資の第1号を出した際の購入者の年齢分析で、トップに初めて20歳代が現れた。会社はこれを異常現象と受け取ったが、1977年になっても年収200万円から350万円の層が購入者層のトップを形成し続けた。家を借りれば6万円から7万円の家賃を覚悟せねばならず、同じ額を払うなら自分のものになるマンションを買うという判断が働いていた。1976年6月から1977年5月までの総売上高は829億8,300万円、経常利益は51億4,500万円である。1981年には首都圏のマンション供給で約20%のシェアに達した。

1987年8月、合田耕平氏が社長に就任した。創業者の長谷川武彦氏、二代目の水上芳美氏に続く三代目であり、合田耕平氏の実姉二人がそれぞれ両名に嫁いでいる。建設業で大手5社に量で並ぶことは難しく、会社の成長は建設業以外の周辺業務をどこまで担えるかにかかっていた。創業50周年を機に社内を建設・開発・技術の三つの事業部門へ分け、建設事業部と不動産事業部は財務諸表を別々に作り始めている。売上の半分は不動産が占めており、会社の性格と社名が一致しなくなっていた。1988年、商号を長谷工コーポレーションへ変更した。

1988年7月、京都にブライトンホテルを開業した。マンション用地として1983年に買い入れた、大通りを離れた住宅街のなかの土地である。183室はいずれも通常のホテルのスイートルームほどの広さを取り、平均的なツインで42平方メートル、室料は2万4,000円前後に設定した。婚礼は1日10組の能力に対して多くとも6組に抑え、プールの入場者はデッキチェアの数に合わせて55人までに制限している。1989年3月期の初決算は売上高23億3,000万円と目標を約30%上回り、営業利益は目標の2倍に達した。土地を仕込んで上物を建てれば終わる短期回転の事業に対し、ホテルは工夫した分がすぐ跳ね返る事業として扱われた。

1989年3月期の売上高4,337億円・経常利益271億円は当時の最高だった。しかしバブル期の建設ブームで職人が不足し、大工の日当は一時7万円へ跳ね上がって、年間1万戸を建てる会社ほど競争力を落とした。1992年、内装工事を多能工がこなす新工法M-2000を埼玉県三郷市の物件で初めて施工している。配線と配管を天井へ集めて金具で止め、コンクリートへ打ち込む工程をなくし、部材は工場で加工して現場から熟練の要る道具を減らした。同年4月には長谷工インテリア技術専門校を開校し、高卒者を1年かけて技能工に育てる体制を敷いた。1995年3月期の連結売上高は4,257億円、経常損益は8億円の赤字を計上した。