ユキグニファクトリー：まいたけ水煮とMDフラクションへの多角化

1995年3月期の売上高は85億2,400万円、経常利益は17億200万円となった。1994年に全国で人工栽培されたまいたけは推計1万4,000トンで、うち1万トンを雪国まいたけが生産した。大平喜信社長は上場時に得た資金などで新潟県五泉市に工場を建設し、年間1万7,000トンの生産を目指した。会社設立から11年で上場に至り、国内シェアは7割を占めていた。それでも増産を止めなかったのは、市場そのものが伸びる局面では、相対需要が増えれば売上高が横ばいでも自社の比率が下がり、価格決定権を他社に奪われうると見ていたためである。潜在需要を含めた市場の5割を押さえるまで増産を止めない構えだった。

まいたけの人工栽培は、菌が光や温度に敏感で、一定量を定期的に生産し続けることが難しい。全国に2,000カ所あった栽培業者の多くは農家の兼業で、大規模な事業者はいなかった。雪国まいたけが7割を占めたのは、この栽培を農作業から装置産業へ置き換えたところにある。1997年3月の時点で大和・浦佐・六日町・五泉・五十沢の5工場が稼働し、生産能力は日産88トンに達した。会社設立から14年で本社包装工場を含む6工場を設け、平均2年に1カ所のペースで、増設を含めれば延べ10回以上の設備投資を重ねた。まいたけの発生率は99%で、これが強気の増産計画を支える裏づけとなった。

まいたけの価格は100グラム約150円まで下がり、10年前の半額になっていた。大平喜信社長は次の目安を100円に置いたが、社員は600人に増えており、菌の仕込みからクリーンルームへの搬出入までを人手に依存する生産を続ければ人件費が膨らむ。1995年6月から工場の一部に機械を導入し、まいたけのパッケージ詰めと運搬の自動化に入った。増員を伴わない増産の体制を作れなければ、価格を下げる余地が尽きる。設備投資のたびに50人から150人の募集が必要になり、人の確保そのものが増産の制約になっていた。1997年3月には従業員がパートを含めて756人に達し、増産と人員の増加は並走を続けた。

増産に向けて1995年に上場資金で建てた五泉工場は、事業の中核を担う設備だった。その五泉工場が動き出して間もなく培養環境の不具合を起こし、コストを押し上げた。これが中間期の赤字を招いた主な原因である。立ち上がりのつまずきはそのまま損益に響き、1996年10月の中間決算では、売上高が前年同期を超えたにもかかわらず、経常損益が上場後初の赤字となった。春から夏にかけてはまいたけが売れにくい時期で、数量が伸びなかったことも重なった。通期の1997年3月期は下期に取り返し、経常利益12億4,000万円に着地する見通しで、売上高は135億円と見込まれた。増産の速度に、生産の管理と需要の季節性が追いついていなかった。

工場を増やすたびに要る50人から150人の労働力は、人口3万人の六日町周辺では容易に集まらなかった。地域平均の時給450円を600円へ引き上げ、既存の従業員は610円とし、昼をはさんで4時間以上働く者には弁当を無償で支給した。募集予定数の倍近い就労希望者が集まったが、パート労働者を奪われた近隣の電子部品・弱電メーカーが雪国まいたけを敵視し、労働条件を中傷する噂を流した。従業員とその家族は延べ700人にのぼり、2日間かけて六日町と大和町の上空を遊覧した。大平喜信社長が5人乗りのヘリコプターを2台借り切って行ったものである。その少し前には、募集をかけても人手が集まらない時期があり、役員会でも増設・増産を危ぶむ意見が出ていた。費用の250万円に対して、社員を遊覧飛行に招く会社なら働く条件が悪いわけがない、との声が口伝えに広まり、中傷はやんだ。

内部管理を厚くしようと、一流企業で経験を積んだ幹部を数名採った雪国まいたけには、中途組と生え抜き組の対立を防ぐ共通の目標が必要だった。そのために1996年8月、ワラント債を出し、ワラント部分はいったん証券会社から買い戻したうえで、役員から主任クラスまでの従業員が希望に応じて買えるようにした。疑似ストックオプションと呼べるこの制度は、新潟証券取引所の上場企業で初めての例だった。権利行使期間を4年に設ける企業が多いなかで、期間は2年とした。上場によって大平喜信社長自身は持株の売り出しだけで2億6,000万円を手にし、1994年分の申告所得は新潟県内2位に並んでいた。株式の値上がりから得られる利益を、従業員の側にも制度として配った。

1996年9月から12月までの4カ月間、雪国まいたけは賞金総額2億5,000万円の消費拡大キャンペーンを全国で展開した。景品規制の緩和で可能になった最高賞金1,000万円を毎月2本用意し、魚沼産コシヒカリや越後の地酒を景品に並べた。応募はがきは約505万通に達し、生鮮食品メーカーが単独で行ったキャンペーンとしては賞金総額が過去最高となった。売上高の70%は関東・甲信越が占めており、まいたけを一度も食べたことのない層が全国に残っていた。同じ予算を広告宣伝に充てるか賞金と景品に充てるかを比べ、後者のほうが効果があり消費者のためにもなると判断した。

生のまいたけの売上を伸ばしながら加工食品向けの量も積み増し、需要の多い時期と少ない時期の差を詰めて通年で売れる商品にする、というのが方針だった。背景には、まいたけの需要が秋と冬に集中し、春と夏には落ち込んで、増やした生産設備の稼働率を下げていたことがある。1996年5月には自社生産のまいたけの水煮を売り出し、そのパックを使って業務用ルートを開拓し、生鮮では届かなかった販路を得た。同時にハウス食品・ミツカン・ヤマサ醤油など食品大手と手を組み、まいたけを使う献立をリーフレットで示して、全国の量販店で販売促進を行った。

1997年4月、雪国まいたけはまいたけのエキスを凝縮した健康維持食品「MDフラクション」の製造販売を始めた。1998年3月にはトータクの株式を取得し、加工食品の製造販売へ参入した。飲食店を営む雪国商事、加工食品を製造販売する雪国スーペルバを関連子会社として抱え、薬膳分野への参入も視野に入れていた。まいたけについて悪い噂が出ればそれだけで経営が傾きかねないと社内で語られ、単一の商品に依存する構造の危うさは1995年の時点で認識されていた。まいたけに続く次の手は、1995年の時点で弟で常務の大平正夫氏へ伝えられていた。生鮮のまいたけで築いた生産と販売の基盤を、加工と機能性食品へ広げる方向が1990年代の後半に定まった。