ほくほくフィナンシャルグループ：ほくぎんフィナンシャルグループの設立と北海道銀行の経営統合

2003年5月23日、北陸銀行（頭取・髙木繁雄氏）と北海道銀行（頭取・藤田恒郎氏）は、持株会社方式による経営統合で基本合意した。両行は2002年5月に北海道を中心とする業務提携を結び、ATMの相互無料開放と振込手数料の優遇で協力関係を先に築いた。北陸銀行は2003年3月末に北海道で25店と道内預金6,299億円を持ち、統合の目的の筆頭には北海道地区で重なるインフラの統合・再編を置いた。2カ月後の第1回統合準備委員会では、重なる営業地域のバックヤード部門、メールカー、ATMを再編する方針を改めて確認。両行はともに経営健全化計画の途上にあり、その達成を前提に統合時期を2004年度中と定めた。道内で同じ取引先層を相手にしてきた2行にとって、重複の解消は統合の効果を最も早く数字に表せる手段だったとみられる。

北陸銀行は2003年9月26日、単独の株式移転でほくぎんフィナンシャルグループを設立し、社長には頭取の髙木繁雄氏が就任した。持株会社を設けた目的は、一元的な経営管理のもとで金融サービスを効率よく提供し、地域金融の安定に中核の役割を果たすことにあった。同じ日に両行の取締役会と統合準備委員会は、統合を2004年9月とし、株式交換で北海道銀行を迎える方式を決めた。ほくぎんの名称を全面的に改め、北海道銀行（頭取・堰八義博氏）と北陸銀行が対等の立場で新持株会社に参画する設計である。統合比率の算定は、7月の委員会の段階で専門家の意見を聞く企画ワーキンググループに委ねた。北海道銀行の合流前に持株会社を上場させておけば、統合当日の手続きを株式交換1回で済ませられると判断したと思われる。

2004年9月、ほくぎんフィナンシャルグループは株式交換で北海道銀行を完全子会社とし、商号をほくほくフィナンシャルグループに改めた。新商号は両行の行内公募に寄せられた約650件の案から選ばれ、両行の頭文字「北」を2つ重ねた名である。北海道銀行を子会社とする認可の取得は、株式交換に先立つ2004年8月のことだった。2005年3月期の連結子会社は14社となり、北陸三県・北海道・三大都市圏に拠点を持つ広域金融グループが生まれた。県境を越えた地域金融グループは国内初で、北陸銀行と北海道銀行の2つのブランドは統合後も残した。行名を一本化しなかったのは、道内と北陸の取引先に従来どおりの銀行で取引を続けてもらうことを優先したためと推察される。

ほくほくフィナンシャルグループは2004年9月、株式交換と同時に普通株式を札幌証券取引所に上場した。2003年9月の設立時には東京と大阪の市場第一部に上場し、大阪の上場は2004年8月に廃止となった。北海道銀行の株式は1962年5月から札幌証券取引所で売買され、1987年9月に東京証券取引所一部にも上場した。2005年8月の第1四半期決算資料に載る上場取引所は、東京と札幌の2つ。基本合意は北海道内の営業力の向上を統合の目的に挙げ、2003年3月末の北海道銀行の国内店舗は133店を数えた。株式交換で持株会社の株主に移る北海道銀行の旧株主に、道内で売買できる市場を残す判断だったのだろう。

2004年12月、北陸銀行は直接子会社として北銀コーポレートを設立した。東京エリアで再生やリストラが必要な取引先の債権を北陸銀行の本体から切り離し、企業再生を集中して進めることが設立の狙いだった。北銀コーポレートの業種は貸金業で、設立と同時に連結子会社に加わった。企業再生と不良債権処理での両行の協力は、2003年7月の統合準備委員会の段階から検討の項目に入れた。経営基盤の安定化に向けて企業再生の集中促進を進めた結果、2行合算に分割子会社を加えた開示債権比率は、2004年9月期の7.85%から2009年9月期に2.96%へ低下した。清算結了は2009年9月で、北銀コーポレートは5年足らずで役割を終えた。

ほくほくフィナンシャルグループは、早期健全化法に基づく優先株式で1,200億3千万円の公的資金を受け入れていた。返済に向けて経営の健全化のための計画を策定し、収益性・効率性・健全性の改善を3つの課題に据えた。統合の戦略には、持株会社で子銀行と子会社の収益の振れを吸収し、安定した資本政策を実施する方針を掲げた。2005年3月と9月に200億円ずつ劣後債を発行し、同年9月と2006年3月には公的劣後ローンを100億円ずつ返済している。2006年11月時点の対処すべき課題では、計画を着実に実行して公的資金の早期返済を目指す方針が掲げられた。2006年10〜11月に415億円の公募増資で資本を補い、2007年8月に公的資金350億円を返済した。

2006年3月、北海道銀行は道銀カードの株式を追加取得し、関連会社から子会社に切り替えた。追加取得により、道銀カードは北海道銀行の完全子会社となった。グループの構成は連結子会社15社と関連会社1社に変わり、カード会社は北陸の北陸カードと北海道の道銀カードの2社がそろった。北陸側のクレジットカード業務は、統合前から北陸銀行グループの北陸カードの事業だった。2006年11月時点の対処すべき課題には、個人預かり資産と消費者ローンを積み増し、リテール部門で収益力を高める方針が並んだ。道銀カードを完全子会社としたのは、カード取引と無担保ローンを北海道銀行の個人取引と一体で拡大するためと考えられる。

2行合算の本支店数は、経営統合時の255店から2007年3月末に246店まで減少した。店ごとの役割を見直し、道内で店が近接する場合は2行の間で取引を移し替えて立地を補い合った。従業員はパートスタッフの活用と新規採用の抑制で、2005年3月末の4,506人から2007年3月末に4,289人とした。本部業務を絞って人員を営業店へ移し、道内のメールカーとバックオフィス業務を2行で共同化。店舗の整理は2007年3月で一区切りとなり、リテール営業を強めるための出店を再開した。残る重複の解消は、横浜銀行との3行による基幹系システムの共同利用に移り、2011年5月の稼働を目標に置いた。