さくら銀行：フェニックス計画と太陽神戸銀行との対等合併

1980年2月、三井銀行は三井物産向け融資の大口融資規制の超過分を、3月末の猶予期限までに解消することを断念した。同じ財閥系の三菱銀行は三菱商事向けの超過を期限内に解消するめどを付けており、三井側だけが取り残された。両行の実力差は融資枠で約386億円とされ、同じ努力をしても三井の方が超過額は多く残る事情もあった。物産向けの超過額は1980年3月末で約500億円とみられ、改正銀行法が施行される3年後をめどに圧縮する方針へ改めた。物産の常務は、三井銀行に資金が乏しいため取引先に言うべきことも言えないという見方を示していた。系列の大口先を資金量で支えきれない構図が、店頭の取引を広げる改革へ三井銀行を向かわせたのだろう。

1980年4月、三井銀行は第12次長期経営計画「フェニックス計画」を始めた。最終年度の1983年は三井両替商の創業300年にあたり、計画は資金量や利益の全行目標を置かなかった。常務の末松謙一氏は、数値目標は環境次第ですぐ変わり、見通しの利かない時代には意味が薄いとみていた。代わりに各支店へ地域で一番の店になる目標を課し、本部の事業部門には直上位行を抜くことを求めた。1981年3月期の店舗数は175店で、太陽神戸銀行や第一勧業銀行の約半分で、同じ財閥系の住友・三菱より約40店少なかった。店舗数で追いつけない以上、1店あたりの営業力を引き上げるほかに手がなかったとみられる。

行員の意識を変える改革は、会長の小山五郎氏が方針を定め、社長の関正彦氏が現場で指揮を執った。小山氏は、行員が報告書を書くだけで何かをした気になり、店舗の少なさを理由に自ら諦める風土を問題視していた。1968年5月に社長、1974年に会長へ就任した小山氏は、1982年2月に会長を退任して代表取締役相談役へ移った。期末の株主総会を待たずに退任したのは、自分が支えに残れば後継者が育たず、自らも惰性で化石になりかねないと考えたためだった。同じ1982年2月には草場敏郎氏が社長に、関氏が会長に就任し、経営の顔ぶれが入れ替わった。改革の旗を後任の経営陣へ預けるための退任だったと推察される。

1986年4月1日、三井銀行は審査・業務・国際・証券経理の4本部を解き、市場ごとに部を並べる「ウィング型組織」へ改めた。旧組織は4本部と22の部室から成り、各本部の上に常務級の役員が立っていた。新組織は現業部門だけで5本部46部を置き、部長職は36増えて2.5倍に、最年少の部長は1966年入行組まで若返った。部長の決裁額は原則として上限を設けず、役員が持っていた権限を部長へ移した。社長の神谷健一氏の下で米マッキンゼー社に検討を頼み、10カ月かけて案を詰めた。証券の損切りまで経営会議にかけていた判断の遅さを、決裁の段数ごと削減し、顧客に近い部長が即断できるようにする狙いだった。

会長の草場敏郎氏が「革命」と呼んだ改組から2年で、経常収益は1986年3月期の1兆1778億円から1988年3月期の1兆5404億円へ増えた。営業利益も同じ2年で485億円から1590億円へ増えた。中小企業・個人向け融資の残高は2年で32%伸び、総貸出に占める比率は53.1%から61.3%へ上がった。ただ取締役の古舘昭氏は、他の都銀もそろって収益を拡大しており、三井だけが突出したわけではないとみていた。1989年8月には社長の末松謙一氏が、中位行の規模では当面はやれても将来に不安が残るという認識を示した。組織を変えて質を上げても、規模の差は単独では埋まらないと経営陣は判断したのではないか。

のちの合併相手の太陽神戸銀行は、1973年10月に神戸銀行と太陽銀行が合併して生まれた。1979年に頭取へ就任した塩谷忠男氏は大蔵省の出身で、合併5年で基礎固めは終えたが合併行としての課題は残るとみていた。1983年6月に頭取へ就任した奥村輝之氏も、大蔵省の国際金融局長から神戸銀行へ入った人物だった。奥村氏は同年10月の発足10周年に、合併の成果を1足す1がようやく2になった段階だと評した。1986年6月には元大蔵事務次官の松下康雄氏が取締役に入り、1987年6月に頭取へ就任した。旧2行の融和を時間をかけて仕上げた経験が、再度の合併を受け入れる素地になったとうかがえる。

1989年8月29日、三井銀行社長の末松謙一氏と太陽神戸銀行頭取の松下康雄氏は共同で会見し、対等合併を発表した。話は同年3月ごろに末松氏から持ちかけたもので、両氏には20年来の親交があった。末松氏は、自己資本比率の規制が強まるなかで国際的な銀行として生き残るには一定の規模が要るという理由を挙げた。三井グループのなかで三井銀行の位置が三菱や住友ほど高くなかったことも、合併へ動きやすい条件だった。1990年4月1日に太陽神戸三井銀行が発足し、行員は2万4000人を数えた。三井の名が行名から消える可能性も覚悟の上だとしており、名より規模を取った判断と考えられる。

合併の時点で名称の重なる店舗は80店あり、太陽神戸三井銀行は1990年10月から統廃合を始めた。第1次計画は1991年9月23日の船橋・平塚の統合で終わり、36店を18店にまとめた。1993年3月をめどとする第2次は40店程度が対象で、離れた店の一本化には顧客や取引先の反発が見込まれた。勘定系は富士通へ統一すると決め、旧三井の支店の移行が1992年10月に終わるまで首都圏の統合は止まった。1991年3月期の営業経費は4581億円で、資金量のほぼ同じ第一勧業銀行を約1000億円上回った。統合で浮いた人員は他店や本部へ配置転換したため、統合は人件費をすぐには下げなかった。

1992年4月1日、太陽神戸三井銀行は行名をさくら銀行へ改めた。改称は合併時に3年後をめどとしていたが、行員への意識調査で早期の変更を望む声が大半を占め、1年繰り上げた。旧行名を使わない申し合わせがあり、頭取の末松氏が三井の名にこだわらないと発言した際は三井グループの長老から異議も出た。1990年10月に始めた長期経営計画「ACTI」の下で、1日の来客数は旧両行の合計より3割多い100万人を超えた。さくら、あさひと平仮名の行名が続いたことは、銀行が預金者を重視する時代に入った表れとされた。ただ株価の下落は、合併直後の1990年春の時点で、株式含み益で首位だった太陽神戸三井銀行にも含み損を生んでいた。