ダイエー：中内㓛の引責退任と産業再生機構による再生支援

1995年1月の阪神・淡路大震災で、ダイエーは被害の最も大きかった企業の一つになった。当時は兵庫県内に47店と従業員7,000人を抱えており、三宮第一店は建物が倒れ、社員とパートの計5人が亡くなった。それでも地震の当日夜には24店が店を開けていた。中内㓛氏は発生から4日目の20日に現地対策本部の神戸ハーバーランド店へ入り、被害の大きい店を見て回るより商品の供給を先に立てるよう求めた。震災の打撃で、1995年の決算は単独で最終赤字となった。損害額は約500億円に及び、中内㓛氏はのちに、これが構造改革への着手を遅らせたと振り返っている。本業の手直しに充てるはずの数年が、復旧に費やされたとみられる。

本業の失速が決算に表れたのは1997年2月期である。売上高は2兆5,050億円と前期並みを保ったが、経常利益は5億円にとどまった。黒字を残せたのは、保有する高島屋株をすべて関連会社のプランタン銀座へ売ったためだった。1994年の4社合併で膨らんだ販売管理費を抑えようと、翌年に出向などで約4,800人を本体から外すと、売り場では品出しや接客が回らなくなった。1996年秋には500人を本体へ呼び戻している。同じ時期に常時低価格を掲げたハイパーマートの出店を重ねたが赤字が続き、既存の総合スーパーの改装は後回しにされた。売上高の約7割を占める総合スーパーの不振は、震災と違って本業の仕組みそのものから生じていた。

拡大の原資だった借入れは、やがて返済を求められる重荷に変わった。主力の東海・住友・三和・富士の4行は、1994年ごろには債務の圧縮をダイエーへ要請していたという。1997年3月時点の有利子負債は単独6,600億円、連結1兆4,300億円に膨らんでおり、ダイエーは1997年3月、単独分を2001年度までの5年間で1,600億円圧縮して5,000億円に抑える計画を出した。返済には関連会社の上場で得る利益も一部あてるとし、グループ企業の上場に後ろ向きだった従来の姿勢を転換した。同年12月にはローソンの株式公開による4,000億円の調達を加え、有利子負債を1兆円減らす計画へ広げた。

1998年2月期、ダイエーは1971年の上場以来はじめて経常赤字に転じた。主因は総合スーパー部門で、165億円の営業赤字を出した。中内㓛氏は赤字店の閉鎖と、遊休不動産や関連会社株式のグループ外への売却を打ち出した。1994年の合併後も近くの自社店と並べて残してきた旧忠実屋の相模原駅前店を4月末に閉じ、3年で50店を閉める方針も示した。規模と逆向きの選択を迫ったのは、グループで2兆6,000億円に積み上がった有利子負債だった。金融機関は金利の支払いだけでは満足せず、元本の返済まで求めるようになっていた。主力4行と第一生命保険からの借入れは全体の4割弱で、残る約1兆5,000億円は主力以外の金融機関に頼っていた。

中内㓛氏は1998年5月、総合スーパーという業態について『今のGMSは「何でもあって何にも買いたくない店」の代名詞になっている』と語った。店舗網を7つの地域カンパニーに分けて品ぞろえを地域ごとに決め、持ち株会社のもとで事業会社を自立させる構想も示した。売上高を何より重んじてきた方針も、利益を合わせて見る形へ改めるとした。ただしリクルートについては、その情報を商品化する相手と位置づけ、手放さない考えだった。1999年1月、中内㓛氏は社長を退くと発表し、後任には長男の中内潤副社長ではなく、1996年12月に味の素から招いた財務担当の鳥羽董副社長を充てた。1998年12月の既存店売上高は前年同月より約4%少なく、主力4行に約束した損益3カ年計画の初年度目標は達成が危ぶまれていた。

資産の売却は、中内㓛氏が残すとしていた株にも及んだ。鳥羽董氏は1999年8月31日、発行済み株式の35%を持つリクルート株を2000年2月期中に売ると表明した。有利子負債を1兆円減らす再生3カ年計画を前倒しで進めるためである。外部への売却は、経営の独立を保ちたいリクルート側の反発で難航した。12月には、リクルートが取引銀行の資金支援を受け、ダイエー側の持つ35.2%の全部か大半を買い戻す方向で合意に至った。2000年7月にはローソンが東京・大阪両証券取引所の第一部に上場し、ダイエーはこれに合わせて保有株の一部を売った。拡大期に抱えた2つの有力子会社は、この2年で負債返済の原資に回ったことになる。

2000年11月、ダイエーは修正再生3カ年計画、通称フェニックスプランをまとめた。単体の収益力の改善と連結経営の構築を柱に据えた計画で、東海・三和・住友・富士の主力4行を相手に、2001年2月28日を払込期日とする約1,200億円の優先株の第三者割当増資を行った。2001年2月期の当期損失は1,921億8,200万円に達し、配当は前期に続いて見送った。創業者の中内㓛氏は2001年1月30日、最高顧問取締役を退いた。同年5月の株主総会の招集通知で、代表取締役社長に名を連ねたのは高木邦夫氏である。所有と経営を一人で担った創業者が退いたことで、再建の主導権は債権者の側へ移り始めたとみられる。

2002年2月の新3カ年計画は、2度目の金融支援を前提に組まれた。グループの有利子負債をダイエーオーエムシーなどを除いて9,000億円まで減らし、復配できる体質へ戻すことを目標に置いた。リクルート株式や、ホークスを除く福岡事業の売却を盛り込み、計画の遂行で見込む損失は4,650億円にのぼった。計画は同年4月26日、産業活力再生特別措置法にもとづく事業再構築計画として経済産業省の認定を受けた。UFJ・三井住友・みずほコーポレートの主力3行は1,700億円の債務免除と約2,300億円の借入金の株式化に応じ、1,115億円の無償減資と合わせて前期末の債務超過を解いた。

財務の手当てに対し、本業の回復は計画に追いつかなかった。2003年2月期の既存店売上高は前期比98%にとどまり、家電部門の不振もあって期初の計画に届かなかった。取締役会が主力3行との協議を経て機構の活用を決議し、方針を転じたのは10月13日で、それ以前の2004年8月27日に主力3行から産業再生機構の活用を持ちかけられた際には、ダイエーはその考えはないと返して自力での中期計画策定を続けていた。12月28日にはグループ12社で申し込んだ支援がその日のうちに決定され、4,050億円の債務免除を盛り込んだ事業再生計画は、窮境に陥った原因を、店舗を自社で保有する方式と全国展開に固執したこと、多角化と拡大に走ったこと、低価格に頼りすぎたことに求めた。