三菱自動車：クライスラーとの合弁解消による資本自立と東証上場

国内販売が振るわない時期になると、自工は相手の販売力を、自販は相手の商品力をそれぞれ弱いと言い立て、互いに責任を押しつけ合ってきた。1983年6月末に社長となった舘豊夫は、最初の仕事として三菱自動車工業と、1964年に設けられた三菱自動車販売を一つにまとめることに取りかかった。開発・生産・販売・輸出・管理を同じ会社が通して担えば、責任の所在が一本になるというのが舘の考えである。クライスラーの持株比率が変わる合併を選べば、三菱重工業とクライスラーの基本契約に触れて手間取るため、自販の営業権を自工へ譲り渡す統合の形をとった。1984年1月、舘はロサンゼルスでアイアコッカ会長と会談して了承を得てから国内の根回しに移り、統合は同年10月に実施された。たたき台は第一線の社員十人ほどのプロジェクト・チームが作った。

古い基本契約書を取り寄せてその場で破ったのはアイアコッカで、調印を済ませた直後のことだったと舘豊夫は書き残している。調印は1985年4月、アイアコッカ会長の来日に合わせて行われ、契約は2つあった。1つ目は、三菱重工業とクライスラーが17年前に交わした基本契約を廃するものだった。これにより、外に閉じた合弁会社の立場を少しずつ抜け出して株式を上場し、普通の公開会社になる道が開けた。もう1つは、折半の投資でイリノイ州に乗用車の組立工場を設ける契約である。建設資金は約6億ドル、年産は24万台という構想だった。1985年10月に設立されたダイヤモンド・スター・モーターズがこれにあたり、生産車はクライスラーの販売網と三菱独自チャンネルへ折半で配分される取り決めになっていた。同じ1985年、クライスラーは出資比率を15%から20%へ引き上げている。

基本契約の廃棄は、株主構成の組み替えとして現れた。1987年3月末までに三菱重工業の持株はかつての85%から32.62%へ下がり、クライスラー20%、三菱商事10%、三菱銀行5%をはじめ株主数は118社を数えるに至る。経営の体裁も変えた。舘豊夫は本社の課制を廃してほぼ全社をグループ制へ移し、部長の下にグループ長を置く構造へ組み替えている。1986年度は売上台数が128万台、売上高が1兆5587億円だった。1ドル163円まで円高が進んで約1700億円の差損が生じたが、そのうち1600億円は採算の改善で吸収した。舘は、公募増資で自己資本比率が高まったことが、社外に閉じた会社という自己認識を脱するきっかけになったと述べている。上場を果たしたのは1988年12月で、東京・大阪・名古屋の各証券取引所の市場第一部に株式が並んだ。

資本関係は、提携先の事情によって先に薄まった。1989年7月、クライスラーは将来の設備資金の確保を理由に保有株7500万株を売却し、持株比率は21.8%から12.1%へ下がった。市場の混乱を避けるため既存株主である金融機関25社が引き取り、金融機関の持株比率は18.8%から28%へ上がって株主構成は一般の上場企業並みになる。クライスラー出身の役員は多いときで6人いたが、上場を決めた際に2人へ減り、1989年6月の株主総会で非常勤の1人となった。舘豊夫は、経営面での干渉はすでになく実質的に対等だった関係が形の上でも対等になったと説明している。1991年には合弁で設立したダイヤモンド・スター・モーターズのクライスラー持分を取得し、完全子会社としている。

1989年6月に社長へ就任した中村裕一は、三菱重工業と三菱自動車で一貫してエンジン開発に携わった技術者である。危なげな開発に金を使うのかという社内の反対を押し、3人のチームで4気筒エンジンの振動音を抑えるサイレントシャフトを開発した。1975年に実用化すると、サーブ・ボルボ・ポルシェが相次いでこの技術の導入を求めてきた。中村のもとで三菱自動車はRVブームの波に乗る。1991年度、同社のRVは販売を7割近く伸ばし、翌年にも3割の上積みが見込まれた。この追い風を最も大きく受け止めたのは販売会社だった。販社全体の1991年度の経常利益は610億円で、トヨタ系に続く2位につけ、売上高経常利益率は3%に届いた。三菱重工業時代にさかのぼれば自社のRVには半世紀以上の蓄積があり、それを拠り所に、中村はこの分野での首位は当分動かないと判断していた。

好調のさなかでも、規模の不足は経営陣の共通認識だった。1991年度の軽を含む国内シェアは10.5%、販売台数は国内3位・世界10位にとどまり、国際競争に生き残るには足りないと中村裕一は述べている。中村は1991年の9月と10月の2か月だけで5回渡欧し、提携先のスウェーデン・ボルボを訪ねた。好調といっても絶対値が小さいので、いい時に飛躍しなければならないという危機感を口にしている。欧州進出は前任の舘豊夫の代から複数社と検討が続き、日本各社がこぞって選んだ英国には手を付けず大陸を見るという方針が取られていた。ダイムラー・ベンツのスペイン工場でデリカを現地生産する案は、採算が得られず見送られている。

1994年から1997年にかけて、三菱自動車は2000年に国内シェア15%・世界シェア5%を目指すG作戦を推し進めた。米国・タイ・マレーシア・オランダなどの現地工場と合弁会社で、1996年までの4〜5年間に生産実績をほぼ倍増させている。1995年7月にはダイヤモンド・スター・モーターズを、ミツビシ・モーター・マニュファクチュアリング・オブ・アメリカへ改称した。1997年8月にはタイのエムエムシー・シティポールの株式の過半数を取得している。ただしこの拡大には土台がなかった。1980年代後半からの新工場建設競争で他社が痛手を負ったとき、三菱自動車だけが過剰投資を免れた。だがそれは需要の減退を読んだからではなく、十分な資金がなく建てたくても建てられなかった結果にすぎない。他社に4〜5年遅れて、同じ道を歩くことになった。

ライバル各社はセダン系の乗用車に手を加えたRVを相次いで出し、同社の独占は崩れていった。その代表が本田技研工業のオデッセイで、既存車種の車台を使った乗用車ベースのRVとして1994年10月に登場し、1995年に12万5559台を販売した。これに対抗するシャリオグランディスを三菱自動車が投入したのは、3年遅れの1997年10月だった。同社の国内シェアは1995年の11.9%を頂点に1997年には10.1%まで下がり、1991年の水準に逆戻りした。開発の責任者だった遠山智常務は、河原や山道にまで分け入れる四輪駆動車こそがRVだという作り手の思い込みから脱せなかったと認めた。1995年6月に社長へ就任した塚原董久は、国内需要の伸びを微増と見て、他社からのシェア奪取を前提とする中期計画に自信を見せていた。

1996年度に経常最高益を記録した三菱自動車は、翌1997年度に一転する。国内販売は当初見込みの86万台を23万台下回る63万台弱にとどまった。1998年3月期の連結売上高は3兆7352億円と前期を上回りながら、連結最終損益は1100億円と上場以来初めての赤字に転じる。商法違反を機に企業イメージが傷ついたことも加わり、社長は3年間で3回入れ替わった。1997年11月に社長となった河添克彦は常務からの昇格で、年次が上の役員13人を追い越しての就任だった。河添は振り返って、何を売るのかという方針が定まっていなかったことを認め、作った車は販売側が黙ってさばけばいいという独りよがりな空気が技術陣を覆っていたとも語った。技術に偏り、身の丈を超えて広げたことの代償は、その後10年にわたる資本の組み替えにまで及ぶことになる。