エルピーダメモリ：NEC日立メモリの設立とエルピーダメモリへの改称

エルピーダメモリの前身は、日本電気と日立製作所が折半出資して設立したNEC日立メモリである。両社はDRAM事業をひとつにまとめる目的でこの会社を設立した。設立は1999年12月で、韓国企業などの追い上げによって日本の半導体メーカーが競争力を失いつつあるなか、規模の経済性を保ったまま事業を存続させることを統合の狙いとしていた。ただし、出資した二社にとっての位置づけはそれぞれ異なっていた。日本電気の西垣浩司社長は、設立の時点で脱DRAMの方針を示したと語っており『1999年末に日立製作所との折半出資でエルピーダメモリを設立した際にも「脱DRAM」の方針をはっきり示したつもりだ』、多額の投資を要して当たり外れの大きい事業を本体から切り離すことに主眼を置いていた。統合される側の事業は、親会社にとって伸ばす対象ではなく、手放す対象として新会社へ移された。

新会社は2000年4月にDRAM製品の開発事業を始め、5月に商号をエルピーダメモリへ改めた。営業の足場は同じ年のうちに海外へ広がり、6月にドイツ、7月に香港とシンガポールと台湾、9月には親会社二社との共同出資で米国に拠点を置いた。ただし、製品を売る体制が整うのは設立から1年余りを経た2001年で、国内市場での販売業務が2月、北米・欧州・アジアでの販売業務が3月の開始だった。この間に市場の序列は動かなかった。2000年の世界のDRAM売上高シェアは、韓国サムスン電子が22.9%、米マイクロン・テクノロジーが20.4%、韓国ハイニックス半導体が18.9%と続いた。日本電気の6.4%と日立製作所の3.7%は、足し合わせても4位の独インフィニオンテクノロジーズの9.4%をわずかに上回るにすぎなかった。

統合の実体は、親会社の設備と人員を借りたまま組み上げられていた。設計・開発部門の総勢400人は、神奈川県相模原市にある日本電気の建屋に間借りしていた。生産を担う自社工場は稼働しておらず、製品の製造は設立直後からNEC広島が請け負い、日立製作所の関連会社であるシンガポールの工場も使った。人員の構成も親会社が占め、2002年10月末の時点で社員は日本電気と日立製作所からの出向者がそれぞれ49%、プロパー社員は2%にとどまった。DRAM事業の統合を目的に設立した会社が、その生産を統合元の工場へ委託していたことは、統合が資本の形だけで止まっていたことを示している。

自前の量産拠点を持つ判断は、設立から1年余りで下された。2001年2月、直径300mmのウェハに対応する自社工場E300Fabの建設に着手した。建屋は2002年に竣工し、延べ床面積は約2万2000平方メートルに達した。ところが導入済みの設備は300mmウェハで月産3000枚の能力にとどまり、工場の内部はがらんとしたまま残った。坂本幸雄氏が社長に就いた後に立てた計画では、利益を生み出す最低ラインは月産1万5000枚で、そこまで引き上げるには800億円の設備投資を要した。着工の判断を下せても、能力に変えるための資金は親会社の同意なしには動かなかった。

主力の128メガDRAMのスポット価格は2000年10月に17ドル前後だったが、2001年7月には1ドル後半から2ドル程度まで下がり、9カ月で10分の1近い水準になった。128メガの損益分岐点は最大手の韓国勢や米マイクロン・テクノロジーでも5ドルを上回るとみられ、2ドルでの販売は各社に赤字を強いた。1個売るごとに100円の損失が出る計算だという指摘もあった。世界4位の独インフィニオンテクノロジーズは2001年4〜6月期に5億9800万ユーロの赤字を出し、汎用DRAMからの撤退を探り始めた。日本勢では日本電気が海外生産からの撤退を決め、日立製作所はシンガポール工場の生産を中止した。着工から1年半のうちに、投資の前提に置いた価格は10分の1になっていた。

2002年3月期の決算は、連結売上高783億円に対して経常損失262億円、最終損失266億円という内容だった。2003年3月期になると売上高は632億円まで細り、経常損失226億円・最終損失261億円と、損失の大きさはほぼ同じまま事業だけが縮んだ。年商が700億〜800億円台で推移するなか、毎期の赤字は200億円の線を下回ることがなく、景気の一時的な沈み込みでは片付けられない状態が続いていた。人員も2002年3月期末の630人が翌期末に582人となった。この間、国内の半導体各社は撤退へ向かい、汎用DRAMをやめた東芝は、米国に持つDRAM工場の土地と設備をまとめて米マイクロン・テクノロジーに売り渡した。

親会社の側の事情が、新会社の扱いを決めた。日本電気の半導体事業は2002年3月期に1481億円の営業赤字を計上し、連結最終損失は3120億円と過去最悪になった。西垣浩司社長は脱DRAMとシステムLSIへの特化を掲げ、2002年11月に半導体事業を完全分社してNECエレクトロニクスを設立した。ただしエルピーダメモリはこの新会社へ引き継がず、本社の管理下に置いた。本社主導で生き残りの道を探るためである。日本電気の連結株主資本比率は2002年3月期末に11%まで低下しており、DRAMへ追加で投じる資金の余力は本体にも残っていなかった。

出資比率が等しいことは、意思決定の速さを奪った。2002年3月に日立製作所と三菱電機がシステムLSI事業の統合を発表した際、富士通の首脳は『50対50の会社でうまくいくのか』と述べて折半出資の会社に懐疑を示し、その例としてエルピーダメモリを挙げた。親会社間で設備導入を巡る対立があるとされ、戦略遂行の遅れが伝えられていたためである。日本電気はてこ入れ策として、両親会社の工場を使う自前主義を修正し、外部のファウンドリーの活用と資本の多様化によって投資リスクを軽減する方針を示した。半導体の競争では投資の時機が収益を左右するが、決定に二社の合意を要する構造は、その時機を逃す仕組みとして働いていた。

日本電気が選んだ打開策は、増資ではなく経営者の交代だった。西垣浩司社長はてこ入れ策の一つとして、『エルピーダのトップにDRAMビジネスの専門家をリクルートする』と述べた。当時の社長は日本電気出身の徳山賢二氏で、順番から言えば後任は日立製作所から出るはずだったが、業界ではユー・エム・シー・ジャパンの坂本幸雄社長の名が取り沙汰された。坂本幸雄氏は日本テキサス・インスツルメンツで副社長を務めた後、神戸製鋼所を経てKTIセミコンダクターと日本ファウンドリーの業績を急回復させた実績を持っていた。2002年11月1日、坂本幸雄氏は徳山賢二氏の後任として社長に就いた。親会社は資金ではなく人を入れることで、設立から3年の会社の再建を託した。