アマダ：100億円の展示場と再建5社の分業

1979年3月期、アマダは過去最高の利益を計上した。単体の売上高は前期の497億円から607億円へ二割強伸びている。天田勇は、好調を支えているのは設備の更新需要だとしながらも、業界の体質には厳しい目を向けていた。戦前の工作機械業界には陸海軍という安定した買い手がおり、民間向けであっても客のほうが代金を携えてやって来た。良い品さえ作れば売れるという当時の前提が今も抜けきっていない、というのが天田の見立てである。自社の最大の弱みを販売力とみたのは、技術一筋で歩んできた天田自身であり、販売の仕組みづくりは義弟の江守龍治副社長に託されていた。代理店に任せれば、手数料が五分から一割では責任ある売り方をせず、一割五分から二割を払っても売った後は放っておかれ、上がってくる声も買い手ではなく代理店の都合に偏る。天田はそう見ており、流通に回していた費用を自前の販売設備へ振り替える判断はここから出てきた。

振り替えた先が、神奈川県伊勢原市の本社に設けた展示場である。1フロア9,240平方メートルに約200種類の機械を並べ、展示会は週末を中心に年間93日、東京芝浦電気グループなど特定の大企業グループ向けの催しを含めれば150〜160日開いた。日曜には1,000人以上が訪れ、各地区の担当者が本社の技術者と組んで性能と使い方を説明し、導入後の合理化効果まで計算して見せた。北海道から九州まで集まる顧客の交通費と宿泊費は原則としてアマダが負担し、箱根や熱海に宿を取って家族同伴の観光も組み込んだ。自社の宿泊施設も持っており、近隣のホテルと併せて使った。約3,000平方メートルのロビーには高級品の店と子供の遊び場を置いた。得意先の大半は中小・零細企業で、この場で成立した商談による売上高が全売上高の8割を占めた。

天田が{q1}と述べたとおり、アマダのシステムは機器を据え付けて終わりではなく、使い手が最も効率よく扱える方法を伝えるところまでを含んでいた。具体的には、機械を買った顧客を本社に招き、財団法人となったアマダスクールで無償の講習を受けさせ、所定の資格を取らせた。セットではなくシステムとして売る以上、使い手本人の学びが欠かせないという発想である。本社と展示場には建物・土地込みで約100億円が投じられたが、この金額は他社が追随できないところまでやり切るという方針から導かれたものだった。販売の面では超長期の割賦販売も武器にしており、資金力の乏しい買い手の手が届くところまで条件を寄せていた。機械の性能ではなく、買い手が機械を使えるようになるまでの距離のほうを競争の焦点に置き換えた設備だったのだろう。

1979年までの6年間にアマダが傘下へ入れた国内機械メーカーは、いずれも業績不振の5社で、取得に至る道筋は社ごとに違った。淀川プレス製作所の場合は、アマダが技術提携を申し入れた相手が三洋電機の子会社だったため、井植薫社長を介して話をつけ、経営を引き受ける形で決着した。これに対し園池製作所は、三井物産の若杉社長の頼みで始まった案件で、個人の立場でしばらく支えても立て直せず、最後は経営権ごと引き取るよう求められて取得した。ワシノ機械の株式取得（1978年）もまた、第三者から持ち込まれた話だった。頼まれたか申し込んだかを問わず、天田が譲らなかったのは経営の主導権である。{q1}――銀行や商社などさまざまな出資者が入り、方針の違う者の集まりになった会社では、合議制では何も決まらないというのが理由だった。

園池製作所へは鷲尾寛一社長が1人で入り、生え抜きの社員となじませたうえで、大挙して乗り込むときには天田自身が会長となって、お前たちの骨はおれが拾うと言い、組合を納得させた。1978年に買収したワシノ機械には、翌年半ばの時点で販売担当と技術担当の2人しか行っていない。天田は再建の仕事を、言葉は悪いが洗脳教育だと呼んだ。致命傷は従業員の規律ではなくトップの方針が末端まで浸透していないことにあり、これまでのやり方が甘かったと全員に認めさせるまでに半年から1年かかる。まったく売れずに駄目になる会社は無く、売上がもう少し足りない、原価が高すぎるという程度の理由で赤字が積み上がるのだから、やり方を変えれば利益は出る。1981年には、アマダ本体が商品開発と販売に特化し、関連会社が生産に専念するグループの分業として形が定まった。

買収を重ねながら、天田は借入に頼らない財務を守った。原点は1965年の不況にある。帯鋸盤の単品経営のまま新製品の開発が遅れ、受注が1963年末から減り始めたのを見て、1964年の正月に増資と技術導入を同時に走らせた。増資で集めた7億4,300万円はそっくり銀行に預け、裏づけのない借金はしない方針を通した。1981年になってもユーザーからの手形700億円を、期日の来たものを取り立てるだけで割引にも他の取引にも回さずに抱えていられた。技術は導入で時間を買い、仏プロメカム・シッソン・レーマン社からプレスブレーキ、米ユー・エス・インダストリー社からトルクパックプレスの製造技術を入れて周辺技術を膨らませた。自前の開発だけでは時間も費用もかかりすぎるという割り切りが、販売力の会社という評価の裏側にあったのだろう。

アマダが市場として定義し直したのは、機械を納めた後の時間である。アマダ製の機械は1984年末までに全国で約13万台が納入され、1985年に入っても毎月1,000〜1,200台が市場へ出ていた。この既納入機を相手にする会社が、1975年9月に園池東部販売として設立された子会社で、1979年2月にアマダの技術サービス部門と園池製作所の金型製造部門を譲り受け、修理・保守と金型の製販一貫体制を整えた。以後、自動化ライン装置、既設機へNC装置を後付けするレトロフィット、電子機器・装置の製造へと業務を広げ、1983年1月にアマダメトレックスへ改称している。社長の新藤満三郎は{q1}と述べ、単なるアフターサービスの会社ではないと位置づけた。顧客との取引は97%を自社が直接行い、他の流通経路は3%にすぎない。

1985年7月10日、アマダメトレックスは東京証券取引所第二部へ上場した。公募300万株を加えて発行済株式総数は1,343万株となり、大株主はアマダが43.53%、園池製作所が17.53%を持った。1984年9月期の売上高313億3,600万円の内訳は、金型102億8,900万円、NC装置などの電子機器・装置92億9,900万円、修理・保守等77億5,900万円、自動化ライン22億1,900万円、工具17億7,000万円で、従業員は1,015人を数えた。営業所41とサービスセンター75で拠点は116に達し、3〜4年で200〜250へ増やす目標を掲げていた。一方で売上総利益率は1982年9月期の42.7%から1984年9月期の39.8%へ下がり、NC装置など電子機器の販売競争の激化が要因に挙げられている。

1986年からの急速な円高が、この構図を揺さぶった。1981年に設けた米国現地法人で海外生産を進めており、輸出比率は15%にとどまっていた。それでも苦しんだのは、輸出に4割以上を頼る大隈鉄工所や森精機製作所が国内販売へ力を移したためで、1987年3月期と1988年3月期は2期連続の減収・営業減益に沈んだ。1983年に社長へ就いていた天田満明が選んだのは、展示会場での対話を加工ソフトの蓄積へ変える道で、ソフト開発にあたる技術者を増やし、2社の開発子会社を強化した。1989年3月期の売上高は前年度比34%増の1,296億円へ戻り、1985年3月期の1,176億円を上回って、パンチプレスで70%、シャーリングマシンで60%の国内シェアを占めた。売り場が集めた要望が、次の商品になった局面である。