田辺製薬：特別経理会社からの縮小均衡による再建と独創的新薬

戦後の財務整理は、1946年の特別経理会社の指定に始まり、1948年9月に再建整備計画が認可されて資本金を415万円から3000万円へ増額し、同年11月に指定を解除されて一区切りがついた。賃金の遅配は1949年1月に始まり、8月には40%が支払われないままとなった。ドッジラインで日銀券の発行高が絞られた同年、販売は伸び悩み、代金の回収率も落ちて資金繰りが詰まっていた。経営陣は5月、十三・柏原の両工場を閉じ、希望退職を募り、人件費を30%減らすことを柱とした合理化案を労働組合に示した。組合は、再建の要は経営を根本から改めることにあるとし、19項目の要望を付けて案を受け入れた。希望退職の317名に定年に当たる59名を加えた退職者は、総従業員約1400名のうち27%を占めた。

抗結核薬ニッパスの研究に着手したのは1948年8月、東京研究所の研究テーマとしてで、東京大学の菅沢重彦教授の指導を仰いだ。当時の同社は給与の支給も遅れ、研究用の機器や薬品を買う資金にも事欠く状態にあり、研究雑誌の購読冊数を減らすなどして捻出した資金で開発を進めている。1949年春、オルトトルイジンを出発原料とする合成に成功し、翌1950年5月に発売した。1947年当時の結核患者は300万人を超えて死因の第1位を占め、死亡率は人口10万人当たり187人に達していた。1951年9月には、ニッパスの製造工程における品質管理を評価され、昭和電工・八幡製鉄・富士製鉄とともに第1回デミング賞実施賞を受けている。

1950年1月の民間貿易再開に備えて海外の有力な抗生物質を探していた同社は、ファイザー社が1949年に発見した広範囲抗生物質テラマイシンを最も有望とみて、戦前から有力な代理店として取引のあったヒュースキン社に契約仲介を依頼した。ヒュースキン社がファイザー社の有力な取引商社でもあったことから交渉は急速に進み、1950年8月に日本での一手販売契約を結び、10月から輸入販売を始めている。1953年には米チャールス・ファイザー社との同額共同出資でファイザー田辺を設立し、テラマイシンをそこで生産した。自社で合成したニッパスと導入したテラマイシンの二製品が、危機に瀕していた業績を好転させている。

ニッパスの価格は発売直後の1950年10月期に100グラム当たり1600円だったが、同業他社の相次ぐ発売と増産によって1952年には650円、1953年10月期には430円まで下がった。同社の生産量は1950年の月平均3.7トンから1953年には15.2トンへ増えており、量産と原料価格の低下による原価引下げでは値下がりを吸収できなかった。値下げ競争は1953年秋にビタミン剤の景品付特売となって現れ、やがて治療薬へも波及して割増・値引・手形期限の延長へ進む。需要を上回る生産を問屋在庫と売掛金の増加で吸収したため、売上が伸びても回収は伸びず、資金繰りが圧迫された。再建のきっかけとみえた製品は、発売から3年余りで主力としての妙味を失っていた。

1953年12月末、田辺製薬は会社運営の最高機関として経営常務会を常設し、翌1954年1月に社内業務機構を全面的に改革した。構成員は社長の田邊五兵衞氏と副社長の田邊祿寿氏ら5名で、毎期の予算案と決算報告のほか、資金計画・人事権・経営権の一切を合議に集中させる場である。打ち出された再建方策は、過大な売掛金の回収と過剰在庫の圧縮、回転の鈍い商品の取扱中止、原価高で採算に乗らない品目の製造中止、冗費と人件費の緊縮、そして再建が進むまでの無配からなる、徹底した縮小均衡だった。この計画は三和・東海・日本勧業各銀行からの協調融資を受けて動き出した。

田辺製薬は1951年から、化学合成で得られるDL-アミノ酸を酵素で光学分割する方法を重要テーマに掲げた。米国立衛生研究所が豚の腎臓のアシラーゼによる不斉加水分解に成功していたが、工業化は困難と判断し、麹菌が産出するタカジアスターゼ中のアシラーゼを使う方法へ切り替えて1953年に研究を完成させている。1955年には世界で初めて酵素的分割法の工業化に成功し、L-メチオニン製剤ネストンl注射液を発売した。翌1956年にはL-リジンの酵素的分割の工業化研究に対し厚生省から試験研究費の交付を受け、1957年にこれを製造発売した。1959年にはL-トリプトファンが続いている。緊縮の裏側で、輸入品の模倣から出発した製薬事業が世界で最初の技術を持つに至った。

各種アミノ酸と持続型活性ビタミンB1が研究開発部門から生まれ、大阪・小野田両工場の拡充と東京工場の建設で原末から製剤までを一貫して造る体制ができたのは、再建に費やした10年のあいだである。その10年で売上高は1955年度の34億1600万円から1965年度の349億9700万円へと10倍強に伸び、業界第2位の座も取り戻した。その一方で、設備へ資金を急いで注ぎ、売上の伸びで運転資金もかさんだため、増資を毎年重ねても外部からの借り入れが急速に膨らむのは避けられなかった。1965年初めの医薬品市場では各社がそろって量産体制を築いた結果、供給が過剰となって販売競争が激しさを増しており、同社はここで量を追うことをやめ、質の改善と充実に軸足を移した。

100社以上が約200種近くのキノホルム含有製剤を売っていた当時、同社もその一つであるエマホルムを扱っていた。1970年8月、新潟大学の椿忠雄教授の調査報告がスモンとキノホルムの深い関連を明らかにすると、厚生省は9月8日、キノホルムとこれを含む医薬品を当面販売させないよう通知した。同社はただちにエマホルムの販売を止めた。翌1971年7月21日には、エマホルムを飲んでスモンにかかったとする岡山県井原市の患者2名が、同社と国、医師を相手取り5000万円の損害賠償を求める訴えを起こした。1979年3月、社長の平林忠雄氏が風邪から肺炎を併発して急逝し、松原一郎氏が社長に就任する。新社長は、病因の究明は徹底的に貫き、判決を求めて争う原告以外の患者は経済的に救済する方針を掲げた。

経常利益は1979年4月期の70億円から1980年4月期の86億円、1981年4月期の115億円へ伸びたが、当期純損益は同じ3期で4億円の赤字、39億円の赤字、42億円の赤字が続いた。スモン関係の特別損失を計上したためで、第76期と第77期は無配となる。売上高はその間も980億円から1145億円へ伸び続けており、主力事業が停滞したわけではない。1979年に和解へ踏み切り、同年には医薬品副作用被害救済基金法も成立した。負担を5年かけて吸収した結果、1982年4月期には当期純利益33億円を計上して配当が復活し、1984年4月期の売上高は1431億円に達している。