日東紡績：グラスファイバー織物とソーラトンの工場新設

赤字の原因をどこに置くかで、その後の10年が決まった。1966年4月期の純損失36億3千万円について、日東紡が下した診断は市況でも不況でもなく自社の品質だった。のちに社長となる長島武夫氏は、転落までの経営をこう振り返っている『それまでは経営者はコスト、コストとばかり言っていた。そのため、品質は悪かった。だから、不況がきて需要が減ると、まずわが社の商品から切られてしまう。それに、コスト優先で工場が荒れてしまった』。買い手が減産する局面でどの供給者の注文を減らすかを決めるのは買い手であり、供給者の側は品質でしか順番を変えられない。1965年12月には日本興業銀行の取締役だった長島氏が常務取締役として入社し、1970年12月に取締役副社長、1978年7月に取締役社長へ就任している。

日東紡はこの転落を受けて、コスト中心主義から品質重視経営へ経営の軸を移した。狙ったのは、好況の年に大きく稼ぐよりも、不況の年に大赤字を出さない体質だった。量の拡大は高度成長のさなかに打ち切り、絞ってきた設備投資も品質向上のためなら惜しまないことにした。客が他社品を断ってまで手に取る商品があれば不況の打撃は最小限で済むという読みで、長島氏によれば、規模に比べた投資額は同業で最も多かったのではないかという。付加価値が高く相場に振られにくい商品へ絞る方針は、その後も引き継がれた。

年商300億円台の日東紡には、手がける製品すべての品質を引き上げるだけの設備投資の余力はなかった。品質向上を掲げても全品目で一律に進めるのは無理で、対象を絞った範囲に限って近代化する特化作戦がとられた。繊維では綿に的を定め、合成繊維系と絹紡績から手を引き、一部で事業にしていた合成皮革もやめた。郡山で1898年に始まった絹糸紡績もここで事業から外れ、戦前に開発したアクリロニトリル系繊維は、無機繊維へ投資を振り向けたために企業化されなかった。品質で選ばれる会社を目指すには、品目を絞るほかに道がなかったのである。

綿へ的を絞った後の設備更新は、売却と新設の組み合わせで回った。子会社のうち熊本県の中央紡績と名古屋市の新洋紡績の2社は、1967年に手放している。1970年には和歌山県の海南工場を売った資金で和歌山工場を新たに建て、1976年1月には富山県に泊第2工場を設けた。そこでは綿糸1梱に要する人員が0.9人で済み、当時の綿紡績工場のなかでも最新鋭だった。この間に売上高は1967年4月期の336億円から1974年4月期の837億円へ増えた。押し上げたのは紡錘の台数ではなく、糸1本の単価の上昇である。

高級糸のコーマー糸に絞って設備を順々にそれ向けへ入れ替え、品質を高めていった日東紡は、1979年には綿紡績の9割をコーマー糸が占めるに至り、大手紡績10社で比率が最も高くなった。綿糸の大半が向かった先は肌着メリヤスで、糸の質がそのまま評価を決める分野だったからである。グンゼやカタクラなど名の知れたメリヤスメーカーが1983年時点で主原糸としていたのも、日東紡の綿糸だった。何を作れるかではなく、誰がその品質に値段を付けるかで的を決めたことになる。

同じ時期、繊維各社は糸売りからの脱皮を課題に掲げ、東レや帝人といった大手合繊メーカーは子会社方式でファッションビジネスへ相次いで進出していた。繊維の最終商品まで握ることで、糸という市況商品から抜け出し、経営を安定させる狙いである。日東紡はこの川下作戦を自らは展開しなかった。代わりに、メリヤス肌着のグンゼ、厚木ナイロン工業、片倉工業といった衣料メーカーへ綿糸を納めた。長島氏はその理由をこう述べている『われわれのような中堅紡績会社が直接、川下に出ていっても、果たして既存の有力なメーカーと対等以上に勝負できるかどうか。それよりメーカーはメーカーに徹し、有力な川下メーカーと手を結んだ方が得策』。この結果、綿糸は商品取引所や仲間売りの流通経路を通らず、相場に左右される度合いが小さくなった。

繊維業界の構造不況は以前から取り沙汰されていたが、表面に一気に噴き出したのは1973年の石油ショックによってである。1975年4月期の経常欠損は、富士紡績133億円、大和紡績89億円、敷島紡績73億円、日東紡績71億円に達し、売上規模が500億円から800億円程度にとどまる4社としては桁外れの赤字幅だった。株式市場はこの4社をまとめて「死に札」と語呂で呼び、立ち直りなど望めないのだから投資は避けるべき銘柄だと見なした。反対に、生き残る側と目された東洋紡績・日清紡績・鐘紡・倉敷紡績の4社は「とにかく」と呼ばれた。日東紡にとっては、1965年に品質重視へ転じて10年後の二度目の赤字だった。

1976年から1978年までの3年間、日東紡は生き残り作戦と称して徹底した減量経営を進めた。3年間で人員は8,500人から6,000人へ約23%減り、借入金も24%ほど減額できた。目指したのは規模の回復ではなく、筋肉質の企業にすることだった。1975年4月期には棚卸資産回転日数が83.6日まで膨らんでいたが、在庫の圧縮でこれを押し戻した。ただし人員整理は行っていない。1965年に転んだ際、従業員の側から再建のための生産性向上運動と合理化運動が起こり、その力で立ち直った経緯があったためだと長島氏は述べている。二度目の危機で人員を削減しなかったことが、戻る速さを支えた。

同じ絞り込みは繊維以外でも進んだ。1965年当時、日東紡はすでに建材とグラスファイバーで業界上位の供給者となっていたが、扱う品目を広げ過ぎていた。非繊維部門を再編したうえで、高付加価値製品の開発へ的を絞った。最初に製品化したのがロックウールを使った天井板ミネラートンで、ビル用の高級天井板の代表銘柄となった。次いで床材のステップロン、難燃性カーペットのダンペットへ展開し、いずれにも耐火・断熱・吸音の特性を持たせた。建物の高層化に伴う不燃規制の強化と省エネルギー対策の推進が需要を押し上げ、1965年当時は売上の17%だった非繊維部門は1978年4月期に37%へ伸びた。1977年4月期、日東紡は「死に札」4社のなかで唯一の黒字会社に転じている。