NTT：日本電信電話公社の発足と独占の正当性の失効

1952年8月、逓信省と電気通信省から電信電話事業を引き継ぎ、日本電信電話公社が発足した。翌9月には国際電信電話株式会社法が施行され、国内通信を公社が、国際通信を国際電信電話が担う体制が固まった。公社に課された仕事は、戦災で傷んだ通信網を建て直し、全国へ電話を行き渡らせることにあった。もっとも、発足した時点で電話は申し込んでもすぐには付かない財であり、事業用は優先して開設されたものの、家庭用では二、三年待たされることがまれではなかった。長距離も回線が足りず、交換手に申し込んでから数時間待つ状態が長く続いた。1953年には電話料金が改正され、公社は電信電話事業の合理的能率的な経営体制が確立したと位置づけたが、行列そのものは縮まらなかった。

公社が行列を縮めるために据えたのは、五ヵ年計画という設備投資の枠組みである。第一次から第三次までの計画によって、電話の加入者総数は1956年の240万から1964年末には633万へ増え、電話機数ではアメリカ、イギリスに次いで世界第三位となった。電話局には自動交換機が入り、交換手が回線をつなぐ作業は徐々に減って、交換手を通さないダイヤル直通の地域も急速に広がった。それでも生活水準の向上と人口の都市集中に伴って申し込みは殺到し、架設してもらえない電話は1966年に160万個へ達している。1973年度から始まる第五次五ヵ年計画は、計画の終わる時点で積滞をゼロにすることを目標に置いた。建設が需要に追いつかない構図は、計画を重ねるほど設備を増やす理由になった。

1971年度、公社は決算で赤字に落ち込んだ。公社の説明は景気の低迷による事業用通話収入の減少であったが、需要の構成そのものも変わっていた。1952年の時点で、設置された電話のうち事務用が93.8％を占め、住宅用は6.2％しかなかった。この比率は1972年度に入れ替わり、住宅用が53.2％と半分を超えた。ところが住宅用は、事業用に比べて使われる回数がおよそ4分の1にとどまり、1台1日当たりの平均利用回数も1958年の9.8回が1971年には5.5回まで減った。回線を敷いて保つための費用は利用の多寡にかかわらず一定であり、損益の分かれ目とされた電話機1台1月当たり4000円から5000円の水準に、住宅用は届かなかった。このため住宅用の電話は、1台増えるたびに赤字を広げる方向に働いた。使命を果たすほど収支は悪くなる構図だった。

規定のうえでは競争入札が原則で随意契約は例外だったが、実際には随意契約が90％以上を占め、競争入札は10％未満にとどまった。こうして問われたのが公社の資材調達である。公社は原価計算に金利負担まで織り込み、そのうえに適正な利潤という名目でおよそ10％を価格に載せると明言していた。調達先が偏るなか、取引先の側では通信機器・電話工事・電線の主要各社の役員に公社出身者が並び、大明電話工業は役員11人中9人、電話工事会社5社は社長のうち4人が公社出身だった。売上に占める公社への依存度は通信機器で50％、電話工事で95％、電線で20％に達し、発注の増減がそのまま各社の資金計画を左右した。

1976年、公社の累積赤字は4565億円に達し、値上げ法案は国会でたなざらしとなって、建設投資の削減から通信機器各社の苦境を訴える声が出はじめた。当時の公社はしばしば国鉄と並べて論じられ、赤字部門を抱えた公共企業体が立ち行かなくなる「第二の国鉄」になるのではないかと問われている。電報は1963年度の9461万通を頂点に減り続け、番号案内は1回の問い合わせに30円かかるのに市内通話料は7円で、差額は公社の持ち出しになった。合理化の成果が無かったわけではない。100加入当たりの月間故障率は0.9回と米国の4.8回を大きく下回り、ダイヤル化率は99％に達していた。それでも従業員1人当たりの事業収入は601万円にとどまり、米国の958万円には届かなかった。

1970年代後半、公社は年間500万台の電話端末を設置する敷設ピッチで積滞を解消し、需給は逆転した。行列が消えると敷設のピッチは落ち、年間の新規加入台数は約半分の200万台へ激減している。ここで問われたのは経営の巧拙ではなく、公共企業体が独占でインフラを建設するという使命そのものであった。申し込めばすぐ加入できるのなら、その使命はすでに終わったという声が大きくなる。料金の格差も論拠に使われ、長距離通信料金は米国の一に対して日本国内が九という開きにあり、通信コストの高さが日本企業の国際競争力を損なうというのが自由化を求める側の論点だった。公社は建設すべき対象を失ったところで、存続の理由を問われた。

1980年12月21日、石川島播磨重工業の相談役だった真藤恒氏が、首相官邸で鈴木善幸首相から公社総裁への就任を要請された。翌1981年1月に第5代総裁となった真藤氏は、公社で初の民間出身の総裁である。人選は第二次臨時行政調査会の会長を務めた土光敏夫氏が、日本興業銀行相談役の中山素平氏と相談して決めたと伝えられる。真藤氏は九州帝国大学工学部の造船科を出て播磨造船所に入り、石川島播磨重工業の社長として「ドクター合理化」と呼ばれた技術者であった。就任が決まった当日、官邸の廊下で記者から受けた最初の質問は「あなたは誰ですか」であり、公社の広報部長は経歴を大至急調べるよう部下に指示している。33万人の職員を抱える組織に、外から来た合理化の技師が座った。

真藤氏が最初に手を付けたのは、公社の内側だけで通じる言葉づかいであった。就任の翌月、電子交換機が故障して電話がつながらなくなったとき、電話局のテープは「ただいま電話がふくそうしてご迷惑をおかけしております」と流した。真藤氏は担当者を呼びつけ、翌日から「ただいま交換機が故障しており」という言い方に改めさせている。故障で30分以上不通になると事故として扱われるため、40分の不通を25分と報告する例もあり、これも同じ発想として戒められた。出張は日帰りに改め、料亭での宴会をやめ、幹部の出勤は始業の30分前へ動いた。世間からの批判については、『拒否ベースでモノを聞くな。受け入れベースで聞け』と社内に繰り返し求めた。

電話事業について真藤氏が『電話はもう山に登ってしまった』と述べたのは1981年6月で、同氏は事業の性格を情報産業へ移していくべきだとした。独占を支えてきた公衆電気通信法も見直しの対象である。原則禁止を原則自由へ切り替える方向で郵政省と話し合っていることを、真藤氏は明かした。収入に占める電話の比重も、6割程度、あるいは半分にまで落としたい考えだった。社内の検討は、自動車電話や携帯電話など無線系の移動電話と、コンピューター通信・ファクシミリ通信・映像通信の二つへ分かれた。とりわけ電話・画像・データをデジタル方式で一元化する統合デジタルサービス（INS）に研究開発の重点が置かれ、1984年9月、公社は東京・三鷹と武蔵野の両地区でモデル実験を開始した。電話を配り終えた組織が次に何で食べるかという問いに、公社は答えを出す前に民営化を迎えた。