NTT：公社民営化と新電電3社の参入による事業の切り出し

新たな法体系のもとでは、通信の設備を自ら持って提供する側と、その設備を借りて使う側とが分けられた。前者に当たる第一種電気通信事業者には、日本電信電話のほか、自前の設備を備える第二電電なども入り、競争の体制が組まれる。後者の第二種事業者は付加価値通信を営む者で、届け出さえすれば参入でき、海外にも門戸が開かれた。電電公社がこの枠組みで日本電信電話株式会社へ移ったのは、1985年4月1日である。とはいえ真藤恒社長は、この株式会社を中途半端な存在だと説明しており、その理由は、当面の事業が独占を前提に動くことと、会社法には5年以内、電気通信事業法には3年以内の見直し条項が付いていたことにあった。真藤氏は、法律の姿としては当時の米国よりも自由化の可能性が大きいと評している。

競争が最初に現れたのは料金であった。公社時代の料金体系は、負担力の強い企業が使う長距離通話を高くし、その黒字で近距離通話の赤字を埋める形で、国会の承認を得て決められていた。真藤氏が総裁に就いてからの4年間に長距離料金は4回引き下げられ、最も遠い区間の3分間720円は400円になり、夜間は約半額の220円となった。午後8時から10時の時間帯が、午前10時から11時に代わって通話の最も混む時間になった。料金を下げた結果、通話の分布が動いたのである。真藤氏の読みでは、この変化は長距離の料金がどれほど高かったかの表れであり、値下げすれば客が確実に増えることの裏付けでもあった。ただ、近距離や市内の通話でどれほどの赤字を抱えているのか、日本電信電話には正確に測る手段がなく、その設備とノウハウを米国から急いで取り入れようとしていた。

1988年初め、民営化から約3年を経た時点で仕上がりを問われた真藤氏は『できあがるもんか。永久にでき上がりゃせんよ』と答えた。国有の独占だった公社時代に身についた自分中心の発想を改め、世の中を軸に動く組織へ移っていくのが企業のあるべき姿だ、というのがその根拠である。全社員に宛てた手紙の題は「脚下照顧」で、社内から世間を見る目を、世間から社内を見る目へ切り替えるよう求めた。現場ではなく高級管理職の知恵こそが技術と組織を根本から変えうるとして、真藤氏はその層を名指しで批判した。コストとは人と物の動きを金額に表したものにすぎない。だから合理化によるコスト削減を経営の出発点に置く以上、仕事の進め方に潜む弱点を洗い出して生産性を上げるほかないと真藤氏は説いた。

1987年2月9日、日本電信電話の株式が東京証券取引所第一部に上場された。発行済株式総数1560万株はすべて大蔵大臣が保有しており、上場に際して売り出されたのは165万株、これとは別に一般競争入札で20万株が売却されている。1986年3月期の営業収益は4兆9313億円で、うち電話収入が4兆2337億円と85.9％を占め、従業員は30万1069人であった。1株当たりの当期純利益は9015円、1株当たりの株主資本は22万2225円で、配当は5000円を継続する方針が示された。政府保有株の売却代金は国の歳入に入るため、放出のたびに市場で流通する株式は増えていく。上場によって何がどれだけ動くかを決める権限は、会社の側にほとんど無かった。

1988年、真藤恒会長がリクルート事件で辞任した。同年6月に社長を継いでいた山口開生氏は、翌年のインタビューで、前会長の辞任によって次に打つ手の発想に違いは出るかもしれないが、大きな方向は変わっていないと述べている。事件が民営化路線の後退を招いたという見方についても、具体的な影響はないと否定した。むしろ山口氏が不満を示したのは規制の所在であった。それまで国会で議論して決めていた料金などの事項は、民営化の後にすべて郵政省へ移り、確かに郵政省の力が強くなったと語っている。手続きは国会より審議会のほうが簡単で小回りも利くはずなのに、そうなっていないというのが同氏の見立てである。経営の自由を得る代わりに、監督の相手が国会から官庁へ替わった。

上場からほどなく、株価は下落に転じた。1989年の時点で山口氏は、経常利益が落ちているわけではなく、料金を値下げできたのも体力があるからで、体質はむしろ強固になっていると述べ、『売り出してすぐの株価は何だったんだ、いったい何が株価を決めているんだ』と語っている。株主への還元にも制約があった。株主優遇策を打つには政府の了承がまず要り、利益の還元もその範囲に限られる点を、同氏は問題視した。配当を上積みしても約7割は筆頭株主の国に流れ、一般株主が得るのは1株か2株分にすぎないからである。株価は1991年に100万円を下回った。その後の持ち直しで批判も静まったと、後任の児島仁社長は振り返っている。

民営化と引き換えに日本電信電話が得たものの一つが、投資の自由であった。1985年4月以降、真藤社長自らの指揮で10日間に1社の速さで子会社が設けられ、新規事業開発室は目標を日立製作所に置き、グループ会社500社を目指すと語っていた。真藤氏自身の整理では、子会社は3種類に分かれる。最も数が多いのは回線を使って付加価値通信を営む第二種事業者で、5％や10％の少数出資で参加し、技術者を送り込む。これは回線を使う客を育てて通信量を増やすためのもので、全体の8割を占めた。次が主導権を握る本当の子会社で、固定資産を高度利用して4兆6000億円の借入金を返す財源を作るNTT都市開発がこれに当たり、大小合わせても20社に満たなかった。

1990年度のグループは売上高1兆300億円、経常利益530億円で、どちらも過去最高を更新し、1991年時点の子会社・関連会社は148社を数えた。しかし同じ市場に複数の子会社が重なって参入する事態も起きていた。子会社の新設は1987年度を境に急に細り、1990年度はわずか2社にとどまった。ネットワークサービスや情報処理では日本情報通信とNTT PCコミュニケーションズなどグループ内の会社どうしが値下げでぶつかり、首都圏のテレマーケティングでも3社が競合して整理統合の対象に挙がった。1985年度に設立された日本情報通信は黒字に届くまで5年かかり、1991年3月期までに累積損失が130億円に達している。明確な戦略のないまま子会社を増やし過ぎた、というのがグループを統括する岩崎昇三副社長の見方である。

1990年3月、政府はNTTの経営形態の見直しを決定した。本体の分割論議は5年先送りとなったが、実行事項に移動体通信サービスの分離が含まれた。移動体通信は1990年度に税引前利益400億円を計上しており、発展が期待できる分野であったから、社内では大激論になったと児島仁社長は述べている。分離は1992年6月の株主総会でまず全国1社として行い、1年後をめどに中央会社と8地域会社の9社へ分ける段取りになった。人員の側も動いており、かつて32万9000人いた従業員は2割以上減って26万人弱となり、次の目標は23万人に置かれた。日本電信電話は成長部門を切り出しながら、全国1社体制を守ることを使命だと主張し続けた。守る対象は事業の範囲ではなく、網の一体性のほうへ移っていた。