みずほフィナンシャルグループ：2002年のシステム統合障害と3行統合によるみずほの発足

2000年9月29日、第一勧業銀行・富士銀行・日本興業銀行の3行は株式移転により、みずほホールディングスという持株会社を設けた。同年5月に示した計画は、3行と証券・信託の子会社2社から成る中核5社を、2002年春をめどに4社へ組み替える日程をあらかじめ定めたものである。社長兼CEOには第一勧業銀行頭取の杉田力之氏、共同会長には富士銀行頭取の山本惠朗氏と日本興業銀行頭取の西村正雄氏が就任し、3人のCEOが机を並べた。副社長の酒井邦弥氏は、発足した日の実感を『今は持ち株会社ができただけで、本当の統合が始まるのはこれから。これは、壮大な実験ですよ』と語った。一度の合併で人事と店舗の調整を同時に抱えるより、傘を先に立てて段階的に組み替える段取りを選んだと考えられる。

持株会社の発足から2日後の2000年10月1日、3行はそれぞれの証券子会社を1社にまとめ、みずほ証券を発足させた。同月20日には3行とみずほ信託銀行が、朝日・第一・富国・安田の生命保険4社と、資産管理を専門とする信託銀行の共同設立で基本合意した。新会社の資産管理サービス信託銀行は資本金500億円、出資比率はみずほ信託銀行54％・第一生命保険23％、開業目標は2001年1月。時価会計の導入と2002年に控えた証券決済制度の改革で、受託側には高度な処理能力が求められていた。各社の資産管理業務を2002年4月までに新会社へ集め、規模の利益で競争力を得ることが設立の狙いだった。銀行本体より人員と顧客の少ない子会社から統合に着手し、効果を早く示す順番を取ったのだろう。

2001年10月11日、みずほホールディングスと3行は、2002年4月1日に3行を分割と合併によって顧客別の2行へ組み替えると発表した。みずほ銀行は個人と国内の一般事業法人・地方公共団体を、みずほコーポレート銀行は大企業・金融法人・海外企業を担当する。再編の目的は、持株会社の下で顧客層と機能ごとに法人を分けて経営する枠組みへの移行である。みずほ証券とみずほ信託銀行も、3行の子会社から持株会社の直接子会社へ移す。発表に先立つ2001年9月には、2001年度の連結当期利益の予想を2,700億円から400億円へ下げていた。不良債権処理を前倒ししたうえで、国内店舗を2005年3月末に492か店とする計画も1年早めた。

2002年1月の株主向けメッセージは、まだ西村正雄氏・杉田力之氏・山本惠朗氏の3人のCEOの連名で出た。3人は経営基盤強化パッケージを掲げ、引当の強化と資本の増強で2行の発足に備えると述べた。発足時のみずほ証券では幹部の席が3行の出身者で3等分され、社内から三つ編みの人事と評されていた。2002年4月の再編では経営陣が入れ替わり、みずほホールディングス社長兼CEOは前田晃伸氏。持株会社と2行のCEOの責任範囲を分け、アドバイザリーボードの設置と役員数の削減も打ち出した。同年11月の変革・加速プログラムは、統治の強化策として1人CEO体制を掲げた。3行の均衡を保つ人事では決定が遅れるとの反省が、体制の切り替えを促したと推察される。

2002年4月1日に2行が営業を始めると、国内ではATMの障害と口座振替の事務処理遅延が相次いだ。前田晃伸社長は株主向けのあいさつで改めて謝罪し、原因の究明と再発防止策の策定を約束した。年報2002が挙げた原因は、各システムのテストとリハーサルの不足、統合プロジェクトの管理の不備の2点である。経営陣のオペレーショナルリスクへの認識と統制が弱かったとも認め、7月から6か月間、持株会社と2行の役員報酬を最大50％減じた。再発防止では、グループ銀行のシステム開発の重要事項を持株会社の承認事項に加え、外部監査も入れるとした。みずほ銀行の勘定系を1つにする作業は、分割・合併の発表時に2004年4月をめどとしていた。実際に統合を終えたのは2004年12月だった。

2002年11月25日、グループは変革・加速プログラムを公表し、経費削減の計画を前へ詰めた。10月30日に政府が示した金融再生プログラムを踏まえた、収益基盤の強化を急ぐための計画である。みずほ銀行は『コスト、スピード、サービスにおいて競争優位な地位を確立すべく、コスト削減の徹底的な前倒しを実施する』とし、業務粗利益経費率40％台を目標に据えた。1年半で120か店を統合して2004年3月末に440か店とし、4,000名の人員削減も1年繰り上げる。みずほコーポレート銀行も企画管理部門などの1,100名を減らす。2002年度は下期の不良債権処理で損失を計上する見通しとなり、普通株式を無配とした。費用の構造を軽くすることが、障害で失った信頼を取り戻す前提だったと思われる。

2003年1月8日、前田晃伸氏を社長とする新しい金融持株会社みずほフィナンシャルグループが設立された。前年12月の事業再構築で決めた組織で、みずほホールディングスはその下で2行と証券会社を統括する中間の持株会社にあたる。2003年3月期に2行とみずほ信託銀行は与信関係費用2兆952億円を計上し、保有株の簿価を約3兆円圧縮した。繰延税金資産にも9,667億円の評価性引当を積み、連結当期純損失は2兆3,771億円となった。減少した資本を補うため、2003年3月に国内の取引先と機関投資家へ優先株を割り当て、1兆819億3,000万円を調達した。連結の自己資本比率は2003年3月末に9.53％を保った。

2003年9月、みずほフィナンシャルグループは公的資金を受けた銀行として新しい経営健全化計画を公表した。2003年3月期の収益が計画を大きく下回ったため、金融庁から早期健全化法と銀行法に基づく業務改善命令を受けていた。計画は赤字の理由を、金融再生プログラムの趣旨を踏まえ不良債権と保有株の損失を一度に処理したことに求めた。計画が示した2003年3月期の不良債権のオフバランス化は、年間2兆6,750億円。同年5月には企業再生を専門とする子会社を銀行ごと・債権の属性ごとに4社設け、国内外約950社の債権約4.5兆円を切り離した。4社はいずれも貸金業を営む会社で、社名はみずほアセット、みずほグローバル、みずほコーポレート、みずほプロジェクトである。

みずほフィナンシャルグループは2004年9月末、金融再生プログラムが課した不良債権比率の半減を達成した。比率は2005年3月末に2.1％まで下がり、前田晃伸社長は企業再生の進展を主な要因に挙げた。連結の自己資本比率は同じ時点で11.91％だった。公的資金は当初の2兆9,490億円のうち、劣後債の全額と優先株の一部で累計1兆4,826億円を返し、2005年3月末の残高は1兆4,664億円まで減った。2005年7月20日には、再生専門の子会社4社を、それぞれの親にあたる銀行2行と信託銀行へ吸収させる合併を公表した。前田晃伸社長は残りの公的資金について『we aim to repay the remaining amount of public funds during fiscal 2006』と返済の時期を語った。