良品計画：西友から独立した良品計画の設立と東証一部上場

西友は1989年6月、無印良品の事業を資本金1億円の良品計画として分社した。設立を提案したのは1985年9月から無印良品事業部長を務めた木内政雄氏で、1988年秋から西友の常務会に案を出し続けた。木内政雄氏が問題視したのは、事業部の売上高や在庫、商品開発の費用を誰も正確に把握できない運営である。1985年の事業部の売上高は約140億円で、発売直後の人気が去ると売れ筋の欠品と不振品の在庫が常態になった。西友の社内でも、無印良品の突出によって後続のPBが育たないことが1989年に課題として挙がっていた。許可が下りた経緯を、木内政雄氏は『最後は、堤さんに、勝手に出ていけと怒鳴られて、これ幸いと会社を作りました』と振り返った。

良品計画は1989年7月に西友と商品売買の基本契約を締結し、西友の売場へ商品を卸す事業から始めた。1990年3月には西友から無印良品の営業を譲り受け、直営店での小売に移った。分社した時点の商品の入手先は90%が問屋で、海外製品は12〜13%にすぎない。木内政雄氏は流通の段階ごとに加算されるコストを省けば原価が下がるとみて、仕入れをメーカーとの直取引に切り替えた。1991年には全品を現金で買い取る方式へ移行。独立前に約350社あった取引先は200社に絞り込まれ、仕入れ原価率は3年間で約9%下がった。1990年から1992年の3年間、売上高は横ばいでも利益は毎年ほぼ倍増した。

良品計画は1991年7月、英国の百貨店リバティ社とパートナーシップ契約を締結し、ロンドンに海外1号店を開設した。1号店はウエストソーホー店で、売場面積は170m2である。同じ年の11月には香港にも出店し、1993年度末までに英国3店・香港5店を「MUJI」の名で展開した。海外店舗は60坪程度で投資が限られ、英国のリバティ社と香港の永安百貨店というセゾングループの取引相手もいたため、出店の危険は小さかった。開発輸入で必要な生産ロットを満たすには、販路を国外にも広げる必要があった。1995年時点の海外店は香港9、シンガポール1、英国4で、木内政雄氏は2000年ごろまでに英国を軸に欧州で100店舗を構える構想を示した。

良品計画は1990年3月から1年をかけて独自のPOSシステムを開発し、単品ごとに売上高と在庫、収益を管理できるようにした。西友の売場はPOSを使わず部門別に売上を集計しており、無印良品全体の在庫は事業部の時代に見えなかった。開発費は約3億円で、POSのデータをもとに約1900品目のうち約500品目の販売を止めた。商品回転率は1992年3月期の16.2回から1994年3月期の24.9回に上がった。木内政雄氏は1993年3月に社長へ就任し、同月には物流子会社を設けて西友に委託していた物流も自社で管理し始めた。1994年時点の供給先は直営48店、フランチャイズ42店、セゾングループ123店の計213店を数える。既存店と新店の売上を積み上げる運営へ意識して移ったのは1993年後半からだと、木内政雄氏は説明した。

良品計画は1993年度、直営店の新規出店を10店に抑え、15店を閉鎖した。1993年に西友から移った有賀馨氏（のち社長）によると、当時の店は最小で10坪、最大でも280坪で、100坪を超える店は15店しかなかった。有賀馨氏は社長の木内政雄氏と相談し、100坪以上の店を数多く出す方針を固めた。1995年時点の店は210店余りで、1店あたりの売場は平均50坪ほどにとどまる。木内政雄氏は100坪未満の店を200〜300坪に改め、1996年4月に開く500坪のワンフロア店が成功すれば全店をその規模へ移す考えを示した。約3,500品目を500坪の売場に並べれば効率が上がり、大型店の収益力が調達力も高めるという見立てである。

良品計画は1995年8月、日本証券業協会に株式を店頭登録した。直前の1995年2月期の売上高は369億円。木内政雄氏は1994年の時点で、1995年に店頭市場で株式を公開する方針を示した。株式公開は、西友の自主企画商品からナショナルブランドへ脱皮する計画の一部にあたる。1994年3月期の売上高の45.2%はセゾングループ向けで、木内政雄氏はセゾングループ向けの比率を1996年度までに30%程度へ下げるとした。チャネル別の売上構成は直営店の40.7%に、西友20.0%、ファミリーマート16.5%、西武百貨店8.7%が続く。親会社の売場に依存しない販路を拡大するうえで、上場企業としての信用が要ると判断したとみられる。

良品計画は1996年4月、福岡市の複合商業施設キャナルシティ博多に500坪の大型店を開設した。繁華街では大きな物件の確保が難しく費用も高いため、将来は500坪型の店を郊外に出す計画で、その実験店を兼ねた1号店にあたる。5月下旬には年商予算16億円を25%上回るペースで売れ、従来首位の池袋店を上回る勢いを見せた。ワンフロアの売場はレジの台数が少なく、単位面積あたりの人件費も2フロアの店より低く抑えられた。良品計画は立地に応じて店を150坪・300坪・500坪の3類型に標準化する方針をとった。1996年時点で16店だった200坪以上の店は、その1年半後に49店へ増えた。

良品計画は1997年5月、英国のリバティ社との契約を解消し、英国の店を自社で直接運営する方式に切り替えた。同じ年の8月には、専務の有賀馨氏が社長に就任。1998年10月にはフランスへ進出し、同年12月14日に東京証券取引所市場第二部へ上場した。上場にあたり有賀馨氏は、世界に通用する企業をめざして透明性・公平性・スピード・コミュニケーションの4点を最重点の課題に掲げた。英国の事業は1999年1月期に売上高20億円で黒字を計上し、有賀馨氏はフランスも翌年に黒字化できるとの見通しを示した。英国の店を自社で運営し始めたことが、欧州向けに商品の仕様を変える判断を速めたと推察される。

良品計画は2000年8月に東京証券取引所市場第一部へ上場し、翌9月にはインターネットとFAXで注文を受ける無印良品ネットストアを始めた。直前の2000年2月期の連結売上高は1069億円に上る。有賀馨氏は一部上場の効果として、企業体質の強化と人材の確保、知名度の向上を挙げた。有賀馨氏が顧客の中心に据えたのは団塊ジュニアで、1999年ごろから結婚が増え、ベッドはダブルサイズが販売の4分の1を占めた。2000年3月には旧京都近鉄百貨店に売場面積3300m2の大型店を開設し、東日本キヨスクとは小型店「無印良品comKIOSK」を展開した。同じ3月に衣料品を値下げした際は調達が追いつかず、直営既存店の売上高が前年を下回った。業態と品揃えを拡大する速さに、商品の供給と管理の仕組みが追いつかなくなり始めていたと思われる。