三洋電機：最終赤字の転落からパナソニックの完全子会社化へ

2001年9月24日、井植敏会長は中国・青島にあるハイアール（海爾集団）の工場を見学した。最新の欧米製設備が動く金型工場で、価格は日本の4分の1、設計にかかる時間は半分と聞き、井植会長は『5 年後には日本の大量生産の製造業はなくなる』と危機感を強めた。翌月に張瑞敏CEOらを守口の本社へ招いて提携を持ちかけ、2002年1月に技術・製造・販売にわたる包括契約を結んだ。中身は、三洋製品を中国でハイアールの販売網に乗せること、合弁の三洋ハイアールでハイアール製品を日本で売ること、冷蔵庫用コンプレッサーと二次電池・液晶などの基幹部品を納めることだった。三洋の家電が生む営業利益は2001年3月期に全体の1％にすぎなかった。利益の薄い国内の普及品市場を差し出し、伸びる顧客への部品供給を取りにいく交換だったとみられる。

2001年4月に始めた中期経営計画「チャレンジ21」は、製品が標準化して世界共通の価格で競う局面への備えとされた。井植敏会長と桑野幸徳社長は2002年7月の株主あての書簡で、その前提を『We realize that, in this age of broadband communications, accelerated technological progress, and weeding out of weaker companies, we need to be the industry leader to survive.』（訳：ブロードバンド通信の時代に技術の進歩が速まり弱い企業がふるい落とされるなか、生き残るには業界の首位に立つ必要があると認識している）と記した。2002年3月期の連結売上高は2兆247億1,900万円に減り、営業利益は50.2％減の531億円、純利益は17億円にとどまった。書簡は同じ期を『While other companies in our industry began to bleed red ink, we managed to post net income.』（訳：同業他社が赤字に沈み始めるなか、当社は純利益を確保した）と総括した。設備投資627億円は電池と半導体、有機ELの研究設備に向けられた。首位を狙う領域を絞ると言いながら、投資先はなお複数の装置産業に分かれていた。

日本でのハイアール製品の販売は2002年5月に始まったが、8月末に扱う量販店は予定の20社に対し9社だった。三洋ハイアールは国内販売の目標を3年後に300億円と置き、ハイアール経由で三洋ブランドとOEMを合わせ中国で1,000億円を売る構想を掲げた。その2003年3月期、三洋電機は616億7,100万円の連結当期純損失を計上した。井植会長は2003年に組織を小さな単位へ割るビジネスユニット制を入れ、リーダーには3年で目標に届かなければ経営職を外れる契約を課した。小刻みなリストラが結果として傷を広げたとの反省も示し、2005年度に連結売上高3兆円という目標を掲げた。赤字の翌年に売上を1.4倍にする目標は、組織の引き締めと拡大を同時に求めるものだった。

2004年3月期に134億円の純利益へ戻した直後、2004年10月の新潟県中越地震で被災した。半導体は新製品の開発が遅れ、受注は震災前の水準へ戻らなかった。当期純損失は2005年3月期に1,715億4,400万円、2006年3月期に2,056億6,100万円となり、二期の合計は3,772億円に及んだ。3兆円を掲げた2005年度の連結売上高は2兆3,970億2,600万円で、目標に6,000億円余り届かなかった。2005年6月、社外取締役だった野中ともよ氏が取締役会長兼CEOに就いた。7月には3カ年の構造改革「SANYO EVOLUTION PROJECT」を始め、11月に2005〜2007年度の中期経営計画をまとめた。この計画に沿って全事業と資産を洗い直し、構造改革費用と減損損失を2006年3月期に計上した。

2006年1月25日、三洋電機は優先株式の第三者割当を発表し、理由として『事業を継続的に運営する基盤を取り戻すため、自己資本の増強および有利子負債の削減等による財務体質の強化が急務であると考えております』と記した。資金の使い道には、成長投資として2006年度に約2,200億円、2007年度に約2,300億円、構造改革の加速に約1,000億円を見込んだ。3月14日、大和証券SMBC、ゴールドマン・サックス、三井住友銀行の3グループに1株700円で優先株式を割り当て、総額3,000億円を払い込みで受けた。議決権を持つA種優先株式の議決権は182万5,422個で、総株主の議決権366万5,858個のほぼ半分にあたった。再建の資金と時間を得る代わりに、経営の決定権の半分近くを金融資本へ預けた構図だった。

増資のお知らせは、集中するコア事業に冷熱・産業機器、二次電池、デジタルカメラ、携帯電話の4つを挙げ、「環境・エナジー先進メーカー」を目指す姿に置いた。半導体は2006年3月31日に分社を決め、7月に三洋半導体として切り出した。独立した資金調達の力を持たせ、増資に応じた3グループの協力も得る狙いだった。切り出した事業の2005年3月期の売上高は1,665億4,200万円で、全社の11.41％を占めた。2007年4月には総務人事の出身の佐野精一郎氏が社長執行役員に就いた。コアに挙げた4事業のうち携帯電話は、2008年4月に京セラへ譲渡した。2年前に柱と呼んだ事業を手放した点に、事業を選ぶ基準が成長性から資金の確保へ移っていたことがうかがえる。

2008年12月19日、三洋電機はパナソニックと資本・業務提携の契約を結んだ。両社は金融危機に始まる世界景気の後退を前に、『既存戦略の加速に留まらず、成長性の更なる強化に向けた抜本的なアクションが今こそ必要との課題認識を共有しております』と連名で説明した。効果の筆頭に挙げたのはHIT太陽電池の事業拡大と、リチウムイオン電池を中心とする二次電池で、ハイブリッド車や電気自動車向けの電池にも投資を積むとした。公開買付けは普通株式1株131円を予定し、優先株式を持つ金融3社の持ち分は完全希薄化後の議決権の約70.5％にあたった。2009年12月、公開買付けによってパナソニックは三洋電機の親会社となった。3年前の増資で金融資本に預けた議決権は、そのまま事業会社への譲渡の束になった。

提携を発表した時点で、両社は公開買付けの後も三洋電機の上場を保つ方針を共通の認識としていた。その後も連結の当期純損失は2009年3月期に932億2,600万円、2010年3月期に487億8,900万円と続いた。2010年3月末のパナソニックの持株比率は50.05％だった。2010年7月29日、両社の取締役会は公開買付けと株式交換で2011年4月をめどに完全子会社とする方針を決めた。二度目の公開買付けは1株138円で、10月6日の終了時に保有割合は80.77％となった。交換比率は三洋電機株1株にパナソニック株0.115株とされ、2011年3月29日に上場を廃止して4月1日に完全子会社となった。赤字が続いた1年半のうちに、少数株主を残す前提は維持できないものになったのだろう。

上場会社として最後の2011年3月期、売上高は1兆4,894億9,700万円、当期純損失は351億6,100万円で、当社株主資本は640億8,900万円まで減っていた。2005年3月期に2,882億6,800万円あった純資産の4分の1以下にあたる。液晶では、2006年12月に三洋エプソンイメージングデバイスの株式をセイコーエプソンへ譲渡していた。2010年7月には物流の三洋電機ロジスティクスを手放し、2011年1月には三洋半導体の全株式を米国の半導体会社へ譲渡した。1990年代に電池とともに育てた半導体と液晶は、いずれも完全子会社となる前に社外へ出た。