三洋電機：北米テレビ現地生産による輸出依存からの転換

家電業界は1964年秋から、戦後ではほぼ初めてといえる国内需要の落ち込みに直面していた。1965年7月、井植歳男社長は東芝の土光社長、日立の駒井社長、三菱の大久保社長、ソニーの井深社長と連れ立って佐藤首相のもとを訪れた。求めたのはカラーテレビ産業を育て振興することと、物品税を軽くすることだった。その前年、カラー受像機の国内向け出荷は十倍に伸びたが、なお三万一千二百七十四台にとどまっていた。井植歳男社長はまた、宮本善史テレビ事業部長を米国に派遣し、テレビ受像機を大量に輸出できないか調べさせた。カラーテレビの輸出は1965年、米シンフォニック社と結んだ契約で始まり、以後は増える一途だった。売上高は1965年11月期の732億円から1969年11月期の2,151億円へ、四年で約三倍になった。国内の普及を待たずに北米の需要へ設備を向けたことが、この時期の伸びを支えた。

1964年11月期に741億円あった売上高は1965年11月期に732億円へ減り、当期純利益は31億7,000万円から22億1,000万円へ落ちた。生産に明るい井植薫専務に売る側の経験も積ませる意味を込めて、1965年1月、同氏を営業本部長に据え、販売事業本部はその営業本部に吸収した。井植薫は全国の販売店を訪ね歩き、家電の流通の仕組みにおかしな動きが出ていると感じ取った。店頭では安売り業者がはびこって価格の体系が崩れ、その影響で販売店の売掛金が膨らみ、それがまたメーカーに跳ね返っていた。収益を守るために導入されたのが商品部制である。扇風機と換気扇、掃除機とジューサーミキサー、発電ランプといった形で商品をまとめ、何を作るかを決める段階から組み立て、完成、出荷後のアフターケアまでをひとつの部に一貫して受け持たせた。収益もその商品グループごとに見る責任の体制だった。

洲本市内で稲が立ち枯れ、兵庫県が調べるとカドミウムが検出された。原因は三洋電機洲本工場の廃液とみられ、1968年9月26日、四段抜きの見出しでこれが報じられた。井植歳男会長はすぐさま洲本に駆けつけて現場を見て回り、県庁と県議会、記者クラブへ自ら足を運び、排水処理をどう改めるかの具体案を示した。人体への影響は認められないというのが県の総合調査班の結論で、同年10月6日に中間発表、11月14日に最終報告が出された。それでも三洋電機は、排水溝一帯の田を工場の敷地として買い取った。翌1969年の夏には、カドニカ電池を使った旧型の充電式ライトとカミソリが充電中に発火する事故が各地で起き、回収と新品交換に追われている。同年7月には創業者の井植歳男が世を去った。1969年8月、社長直属の品質経営本部を後藤清一本部長のもとに置き、製造と出荷の検査を強めた。のちにカラーテレビは日本消費者協会の商品テストで二年続けてA評価を受け、国内のサービス件数は大幅に減っている。

1976年9月、三洋電機は米ウォーイック社を約31億円で買収し、アーカンソー州でカラーテレビの現地生産に入った。きっかけは最大の顧客である米シアーズ・ローバックからの経営再建の打診で、これを断れば北米向けテレビの販路を失う恐れがあった。日本の家電各社が一斉に北米へ殺到した結果、貿易摩擦はダンピング問題へ発展し、三洋電機は米政府当局の介入で約三割の減産を受け入れていた。国内でつくって北米へ運ぶという形は、そのままでは続けられなくなっていた。新会社サンヨー・マニュファクチャリング・コーポレーションはシアーズ向けの相手先ブランド供給を軸に生産を担い、1977年9月14日にはアーカンソー州知事が州の発展への貢献を讃えて井植敏社長を表彰した。技術支援のつもりで始めた関与が資産の買収にまで進んだ、受け身の判断であった。

海外での生産は、現地資本との5割出資による合弁を基本の形とした。井植薫社長は、外国の本当の事情は日本側には分からず現地の人々の協力が要るため、半分は進出先の国の事情を、半分は日本のことを考えるのが5割出資の精神だと説明している。『合弁会社を設立するときはいかにいいパートナーを見いだすかが大切です。私は外国語は読めませんが、物や人をみる目はあります。見ればわかりますよ。結婚と同じです』（日経ビジネス 1977年10月24日号）1977年の時点で海外の合弁会社は香港・台湾・ガーナ・シンガポール・マレーシア・ブラジル・ケニアなど20社を超え、創業者が掲げた世界に百拠点というスローガンを引き継いでいた。1975年11月期のグループの年間生産高は約5,250億円で、うち海外での生産は約800億円、輸出比率は前年の31.6%から38.4%へ上がり、業界平均の約28%を上回った。輸出規制を受けるたびに現地へ拠点を移す反復が、この網を作った。

1975年11月期の規模は、資本金281億円・売上高3,502億円・従業員1万5,000人・株主約9万人であった。1973年と1975年には、外貨建ても含めて約235億円の転換社債を出していた。これに販売代金の回収強化と輸出の拡大が加わり、翌1976年11月期、三洋電機はかねて目指した借金ゼロの経営にたどり着く。手元の現金・預金は前年の二倍を上回り、有価証券まで合わせれば600億円を超える額になった。とはいえ、どの商品もシェアは二位以下で一位を取ったものが一つもなく、株価は松下電器やソニーに大きく差をつけられ、シャープにも及ばなかった。販売を担う役員は33人のうち六人しかおらず、生産を重んじる社風がなお強かった。良い品を安く大量に生産する技術には不足がなかった。弱かったのは、新たな商品を生み出す開発の力である。

1985年度、三洋電機の生産拠点は全世界で43カ所、販売拠点は30カ所に達した。三洋電機と東京三洋電機は輸出向け製品の生産に徹し、販売は切り離して三洋電機貿易に委ねていた。グループのこの商社が両社の製品を全量買い取り、海外の販路を開拓する役目を負った。海外での生産にも早くから踏み出しており、1970年代にはシンガポールや韓国といった原価の低い土地に欧米への輸出拠点となる工場を置き、日本から部品を送り込んで現地で組み立て、そのまま現地で売る形も先行して手がけた。円高が進むなら海外生産の比重を一段と高めて採算を守り、さらに上げる、というのが1981年に井植薫社長が示した方針である。海外生産額は1984年度に5,400億円と国内製造業で首位の規模になり、1985年度には売上高が1兆円に届いて、6割超を輸出が稼いだ。

1985年の暮れ、三洋電機の石油ファンヒーターの欠陥で死者が出た。約6万台の同機種を回収し、原因の究明に時間と労力を費やしている。1986年2月、1971年から社長を務めた井植薫が退き、創業者の長男である井植敏が後を継いだ。井植敏は1956年に同志社大学工学部を出て三洋電機へ入り、1959年に東京三洋電機取締役、1961年に三洋電機取締役となって、常務・専務を経ての就任であった。同じころ、1985年9月のプラザ合意を受けた円高が輸出の採算を直撃していた。一ドル160円となった1986年春の段階で輸出各社は国内と海外の生産拠点の再構築を始めたが、三洋電機は同年の暮れまで組織的な対策を講じられなかった。事故の処理に費やした一年が、円高への着手を遅らせた。

東京三洋電機と別会社のままでは、国内外の生産拠点の集約にも流通の整理にも手を着けられなかった。欧州では三洋電機が英国で、東京三洋電機が西独で、VTRとテレビの製造と販売をそれぞれ抱え、米国でも両社はフィッシャーとサンヨーの二つのブランドに分かれて製品を供給していた。半導体の研究や設備投資も二重に進んでいた。円高に耐える体制づくりを目的に掲げ、三洋電機は1986年12月に東京三洋電機を吸収合併した。合併一年目の1987年11月期は、売上高が9,090億円と8.4%増える一方、営業損益は55億円の赤字となった。合併直前の1986年度に三洋電機28億円・東京三洋電機24億円あった営業赤字を、そのまま引き継いだ形であった。二期続けて本業で稼げないまま、次の柱を情報機器に求めることになる。