の歴史

ニプロの出発点は硝子の販売ではなく、電球の再生にあった。創業者の佐野實氏は1947年、21歳で滋賀県大津市に電球再生の仕事を興し、琵琶湖天然瓦斯の協力を得て操業した。1950年には同じ大津市でびわこ電球製作所を営み、この時期に日本電気硝子との取引が始まっている。硝子加工の技術は当時、欧米が先行しており、日本には電球や真空管の製造工程を通じて伝わった。佐野氏はその工程から技術を身につけ、手作業が当たり前だった硝子加工を機械の側へ移した。のちに佐野氏は「当社は電球の製造によって、ガラスの加工技術を身につけることができた」と講演で振り返っている。 ^[1][2][3][4]

1954年7月、日本電気硝子の西日本総代理店になったのを機に、佐野氏は京都市下京区に日本硝子商事を設立し、アンプル用硝子管と錠剤瓶用硝子管の販売を始めた。有価証券報告書が創業年とするのはこの年にあたる。前身の電球事業で得た機械化の知見はただちに製品へ移された。同じ1954年、アンプル管の製造を機械化している。当時の大阪には300軒ほどのアンプル加工業者がいたが、この加工機械の普及によって15社まで減った。硝子管を売る商いを始めた会社が、売り先の業界構造そのものを塗り替えたことになる。1959年11月に本店を大阪市大淀区へ移し、1960年3月には滋賀県大津市に大津工場を設けて管瓶や小型電球用バルブの生産に入った。 ^[5][6][7]

1963年9月、魔法瓶用中瓶を加工する自動機械を開発し、魔法瓶用硝子の販売を始めた。魔法瓶の中瓶製造機械はすべて自社製となり、大阪地区に2台しかない最新機で全需要を賄うほどの生産性を実現している。原料を入れる者と製品を取り出す者、2人いれば動く機械だった。世界の主要企業から引き合いが来たが、魔法瓶は大阪の地場産業であり、この機械を輸出すれば地元の産業を痛めるとして、佐野氏は輸出を断り続けた。目先の売上より取引先の産業基盤を優先した判断にあたる。1987年の講演でも、この方針を守り続けていると語っている。 ^[8][9][10]

この会社の業態は、単純な商社にも製造業にも収まらない。佐野氏自身が「本質的には商社であるが、やることは工業的であり、技術的である」と述べ、経営の根幹を「商品を売るよりも、まず技術を売ること」に置いていた。取引先が必要とする生産機械を自社で開発し、その機械が使う材料を買ってもらう。硝子管そのものの利幅ではなく、加工工程を握ることで取引を続ける構えである。アンプル管の自動機を納めた先は製薬会社であり、その製薬会社がのちに医療機器の顧客になる。取引の相手を替えずに扱う品目を替える動き方だった。この型が、のちに医療機器へ移るときの足場になった。 ^[11]

1963年11月、大阪府豊中市服部に食料品中心のニッショーストア服部店を開き、スーパーマーケット業界に入った。硝子商が食品小売に出るのは唐突に映るが、佐野氏の説明は一貫している。新規参入にあたっては、その業界の発展に寄与できるかを検討したうえで決める。スーパーについては生鮮三品の鮮度落ちを防ぎ、鮮度を上げることに技術で貢献できると考えた。安く買い叩いて安く売るのが当時の常識だったなかで、正当な値段で少し等級の高い品を仕入れさせ、品質で差をつける方針を採った。「ニッショーの品物は高いけれども品質は良い」という評判は、この方針の結果である。 ^[12][13][14]

医療への入口は1965年4月、製薬会社向けに輸液セットの販売を手掛けたことにある。アンプル管の取引で製薬業界とつながりがあり、硝子の加工技術も持っていた。ただし佐野氏は、得意先である製薬会社と競合する医薬品ではなく、医療用具を選んだ。1969年8月には富沢製作所を子会社として注射針の生産に入り、販売するだけの立場から自ら作る立場へ移った。1972年4月には日本プラスチック・スペシャリティースを買収して株式会社ニプロと改称し、医療機器の国内販売を担わせている。「ニプロ」の名はこのとき手に入れた社名に由来し、のちに本体の商号となる。 ^{[15][16][17][18]}

1977年5月、商号を株式会社ニッショーへ変更し、同月に滋賀県草津市へ技術開発センターを開設した。センターはのちに総合研究所となる。1974年からはニプロ医工でディスポーザブル・シリンジとコイル型ダイアライザの製造を始め、1981年4月には秋田県大館市に大館工場を設けて医療機器の生産を広げた。使い捨て医療用具の本質は感染を防ぐことにある。注射針はかつて煮沸消毒して何人にも使ったが、B型肝炎のウイルスは煮沸では死なない。安全のためには使い捨てが要る。一方で看護の手間を代替する製品でもあるため、安くなければ普及しない。ここに、大量生産の機械を自前で作れる会社の強みが効いた。 ^{[19][20][21][22]}

1980年代のニッショーは、器材・ストア・医療という毛色の異なる三部門を並べていた。佐野氏はこれを場当たりの拡張ではなく方針として説明している。企業は世の中の変化に対応しながら拡大を続けねばならず、そのために多角化を選んだ。しかも業績が好調で余力のある時期に新しい分野へ挑む。器材事業はすでに成熟し、大きく伸びる部門ではないが、安定勢力として扱われた。「ハイテクを駆使して業績を上げていくのと同時に、これまで長年にわたって培ってきた低いテクノロジーによる事業も根幹にしっかりもっていることが、企業にとっては非常に重要だ」という言葉が、その位置づけを示している。 ^[23][24]

1987年2月9日、大阪証券取引所市場第二部に上場した。1990年3月には同市場第一部銘柄に指定され、1996年12月には東京証券取引所市場第一部にも上場している。上場時点の主力を医療と見るのは後知恵にあたる。のちに佐野氏は、小売事業があればこそ規模の基準をクリアして上場できたと語り、当時は医療用器具が赤字だったためアナリストからは医療をやめろと言われたと明かした。三部門を並べていたことが、株式公開の要件を満たす売上規模を用意したことになる。1986年3月期の経常利益の構成比は医療事業部門35.0％、器材事業部門33.6％、ストア事業部門31.4％で、三つがほぼ拮抗していた。 ^{[25][26][27][28][29]}

上場時の規模は、1987年3月期で売上高645億円、経常利益24億円だった。翌1988年3月期は売上高685億円、営業利益36億円、経常利益28億円で着地している。注射針の生産は月2億数千万本に達し、使い捨て医療用具の分野で国内第2位を占めた。商標「ニプロ」の知名度は国内よりも海外で高い、と当の社長が語るほど輸出が先行していた。連結では1987年3月期に売上高716億円・経常利益30億円を見込み、医療用具の生産はニプロ医工、国内販売は株式会社ニプロが担う分業になっていた。硝子加工の機械化から始まった会社が、20年ほどで医療用具の量産企業になっている。 ^{[30][31][32][33]}

1988年4月、タイにニッショーニプロコーポレーションを設立して海外生産に入った。同年9月には菱山製薬に資本参加し、医薬品分野へ進んでいる。医療機器に医薬品を並べる二本柱の形はここから始まった。1991年5月にベルギー、1994年12月に中国上海、1995年8月にブラジル、1996年3月に米国と、販売と製造の拠点を相次いで置いた。使い捨て医療用具は単価が低く輸送費の比重が重いため、市場の近くで作る必要がある。海外展開の速さは、製品の性質に沿った選択にあたる。1997年4月にはシンガポールにも販売会社を置いている。 ^[34][35]

硝子管の商いで築いた地位は、別の形でも表れた。ニプロは日本電気硝子の生地管について西日本地区の独占販売権を持っていた。アンプル製造のナイガイが韓国からの輸入を決めると、ニプロは輸入の中止を求め、翌年にはナイガイに対してのみ2割の値上げを通告し、のちに供給を止めた。1999年3月に大阪地裁がナイガイ勝訴の判決を下し、同年6月に公正取引委員会が立入検査に入る。2000年2月、公取委はニプロに排除勧告を出した。審決は排除型私的独占にあたると認定したが、違法行為はすでになくなっているとして格別の措置は命じていない。この間にナイガイの売上はピーク時の15億円から9億円へ落ちた。取引先の産業を守るために機械の輸出を断った会社が、アンプル加工業者に対しては仕入先の選択肢を塞いでいる。 ^[36][37][38]

2001年4月、株式会社ニプロを吸収合併し、商号をニプロ株式会社へ変更した。1972年に買収した販売子会社の名が、29年を経て本体の商号になっている。同年6月にはスーパーマーケット部門を会社分割し、新設の株式会社ニッショーへ移した。硝子商から出発した社名を切り離し、医療の会社として名乗り直した節目にあたる。分社にあたって佐野社長は新会社の役員に「ダメになったらつぶれるだけだ」と言い渡した。直前期の営業利益は2000万円と赤字すれすれだったが、厳しい環境に置いた結果、2001年度の営業利益は10億円まで戻っている。 ^[39][40]

2002年時点のニプロは、選択と集中に逆らう会社として取り上げられている。売上高の45％、営業利益の8割弱を医療用器具が稼ぎ、人工透析器具のダイアライザは世界シェア約3割で首位を走っていた。それでも医療用器具の営業利益率19％に対し、小売事業は1.6％にとどまる。アナリストからは小売をやめろと繰り返し言われた。佐野社長はこれを退け、「変化する世の中に対応するために、現状の利益だけ考えていたらダメだ。長期と短期のバランスを考えて、事業を行い、投資をするのが経営者の役目」と答えている。安定収益の総量が、赤字を承知の新事業に投資する余力を生むという理屈である。 ^[41][42]

不採算部門を捨てない経営として紹介された4年後、ニプロは小売から退いた。2006年6月23日に阪急百貨店とニッショー株式の譲渡契約を結び、7月31日に全株4万株を譲渡した。同年11月17日にはキリン堂とニッショードラッグ株の譲渡契約を締結し、12月15日に保有株600株を引き渡している。有価証券報告書は理由を「経営資源の投入を医療機器および医薬品部門に重点的に行うこととし」と記した。43年続けた小売事業の幕引きにあたる。ドラッグストアも同じ年に手放しており、1998年8月の牧野薬局への資本参加から8年で小売から完全に退いた。 ^{[43][44][45][46]}

売却の影響は数字にはっきり出た。2007年3月期の売上高は1,843億円で前期比10.9％の減少となり、翌2008年3月期は1,721億円までさらに縮んだ。一方で営業利益は前期比5.9％増の130億円となり、子会社株式の譲渡益で当期純利益は85億円と前期の約1.9倍に達した。売上を捨てて利益率を取る決算である。撤退時のストア部門売上高は309億円あった。捨てない多角化という説明と、実際の撤退は矛盾するように見える。ただし佐野氏の理屈に照らせば、小売はすでに医療と医薬への投資を支える役目を終えていたことになる。 ^[47][48]

小売を手放した後、ニプロは創業事業である硝子に大型の投資を振り向けた。2010年2月にインドで医療用硝子製品の製造販売会社を設立し、同年9月に中国の成都平原尼普洛薬業包装へ資本参加した。2011年7月には豪州アムコールから医療用硝子事業を取得し、フランスと米国の製造子会社を傘下に収めた。同年8月にはロシア展開のためスイスの持株会社を子会社化し、2012年1月にはドイツのMGlasなど2社を加えている。2015年10月には上海にも製造会社を設けている。硝子容器の事業は、国内の補助的な部門から世界規模の柱へ姿を変えた。 ^[49][50][51]

この拡大と並行して、資本関係も動いた。1950年のびわこ電球製作所時代に始まった日本電気硝子との取引は、2011年に資本の形へ進む。日本電気硝子は同年2月から買い増しを進め、8月12日時点でニプロ株の10.4％を握る第2位株主となった。投じた金額は約104億円で、医療用管ガラス事業の取引関係を強めるためと説明している。ニプロも日本電気硝子株の約12％を持つ筆頭株主であり、相互に株式を持ち合う関係が成立した。2016年3月期には日本電気硝子がニプロの筆頭株主として14.0％を保有している。創業者が電球を焼き直していた頃の取引先が、60年を経て資本の相手になった。 ^[52]

2012年5月8日、佐野實氏が死去した。1947年の電球再生から数えて65年、日本硝子商事の設立から58年にわたって経営の座にあった。2011年3月期まで代表取締役社長を務め、材料事業部長を兼ねている。同期の有価証券報告書によれば所有株式数は199万株を超えた。技術で業界の構造を変え、多角化で上場を果たし、独占をめぐる指弾も受けた経営者だった。研究開発については「前向きの失敗は容認する」社風だと語り、開発した者が製造から販売まで責任を持つことをモットーに掲げていた。現場から離れた研究を禁じ、テーマによっては開発者に販売まで負わせる考え方である。 ^[53][54]

佐野嘉彦氏は創業者の甥にあたり、2012年3月期から代表取締役社長を務めた。体制の課題は、単価の低い消耗品に偏った収益構造を変えることにあった。2013年3月、カテーテルを手掛けるグッドマンを子会社として循環器関連事業を強化する。同年7月には米国のインフラレデックスに資本参加し、2015年10月に子会社化した。2017年1月にはネクスメッドインターナショナルを子会社として整形外科分野へ、2018年2月には町田製作所を子会社として内視鏡関連事業へ入っている。注射針と輸液セットで築いた販路の上に、価格で選ばれない製品を並べる作業である。 ^[55][56][57]

医薬品でも規模を追った。2017年10月に田辺製薬販売を子会社としてニプロESファーマとし、自社ブランドの後発医薬品事業を強化する。2019年3月にはニプロファーマが日本ジェネリックの春日部工場を取得し、同年4月に田辺製薬吉城工場を子会社化した。買収を重ねた結果、連結従業員数は2015年3月期の23,153人から2026年3月期には38,593人へ増えている。同じ期間に売上高は3,251億円から6,605億円へ倍増した。買って広げる経営が数字の上では機能した。単体従業員は同じ期間に2,922人から4,714人へ増えたにとどまり、増加分の大半は買収先と海外拠点が占める。 ^[58]

規模の拡大は収益性を連れてこなかった。2026年3月期の売上高6,605億円に対し営業利益は376億円で、営業利益率は5.7％にとどまる。2023年3月期には営業利益率が3.3％まで落ちた年もある。1987年3月期の売上高645億円・経常利益24億円という数字と比べれば、売上は10倍になったが利益率の水準は動いていない。事業別に見ると濃淡がはっきりする。2026年3月期の医療関連は売上5,236億円・利益523億円、医薬関連は811億円・利益121億円だった。医療関連の利益率は10.0％で、2002年に医療用器具事業について報じられた19％の水準からは離れている。

一方、創業の事業を継ぐファーマパッケージング部門は苦戦が続く。2026年3月期の売上547億円に対し16億円の営業損失を計上した。2015年3月期の硝子関連も29億円の損失で、赤字は断続的に繰り返されている。アムコール買収で世界規模になった硝子容器事業は、規模を得たあとも採算に乗り切っていない。硝子加工の機械化で身を立てた会社が、その硝子で損失を出し続ける構図である。2026年3月期の同部門の設備投資は63億円で、減価償却費54億円を上回る水準を保っている。畳む判断は示されておらず、投資は続いている。

2025年6月26日、山崎剛司氏が代表取締役社長に就任した。佐野嘉彦氏は代表取締役会長となり、13年ぶりの交代となる。山崎氏は1991年に入社し、2009年に取締役、2023年に専務取締役、国際事業を統括してきた。創業家以外から社長が出たのは、1954年の設立以来これが初めてにあたる。同年5月20日、山崎氏は専務取締役として新中期経営計画を説明している。2027年度に売上高7,810億円・営業利益567億円、営業利益率7.0％以上を掲げた。事業別では医療4,990億円、医薬品2,180億円、ファーマパッケージング640億円を見込んでいる。 ^{[59][60][61][62]}

新中計の言葉づかいは、創業者の路線から明確に離れている。基本方針には「筋肉質な経営」「無駄の徹底排除」が並び、商品戦略には「不採算・NOシナジー製品からの撤退」が明記された。不採算部門を捨てないことを統治力の証しとして語った2002年から、23年で前提が入れ替わったことになる。ただし佐野實氏の理屈も、当時の条件に照らせば筋が通っていた。器材と小売が稼ぐ間に医療と医薬を育てるという順序があり、育ち切れば小売は手放している。捨てない多角化と捨てる経営を分けるのは、育成すべき次の事業が手元にあるかどうかである。 ^[63]

資本の側も動いている。2011年に10.4％を取得した日本電気硝子はその後も買い増し、2016年3月期には14.0％の筆頭株主となった。持株比率はそこから下がり続け、2026年3月期には5.19％で第3位にとどまる。上位株主は信託銀行と海外機関投資家が占め、事業会社との持ち合いに支えられた株主構成ではなくなっている。1947年に電球を焼き直す仕事から始まった会社は、硝子・小売・医療機器・医薬品・硝子容器と事業を替えながら連結従業員3万8千人規模に育った。技術を売って取引をつなぐという創業以来の型が、消耗品の価格競争と後発医薬品の薬価下落のなかで通用し続けるかは、これからの数字が答えることになる。