東京エレクトロン：Tokyo Electron Europe設立と海外販売の直販体制化

メモリーICの量産は1980年代に日米が競った分野で、DRAMを筆頭に高い技術を要するこの領域では日本勢が米国勢に大差をつけた。その最も技術の進んだ顧客のそばで装置を磨けたことが東京エレクトロンの強みとなり、世界でも屈指の大きさの装置メーカーへ押し上げた。米国ではインテルがパソコン向けCPUで世界市場の7割を握り、モトローラやテキサス・インスツルメンツも控えていた。そのうえ1990年代前半には、先端の製造技術はまずメモリーから生まれるという従来の通念が揺らいでいると受け止められ始め、DRAMでも1990年代半ばに韓国のサムスンと現代が台頭したため、国外の顧客と深く結びつくことが避けられなくなった。米メーカーの声を聞かなければ、次世代の需要に適応できなくなる恐れがあった。

国内で東京エレクトロンの優位を支えたのは、顧客の主力工場の近くに置いたフィールド・エンジニアリング・ステーションであった。欧米では代理店経由の販売にとどまっていたため、顧客が何を望み何に不満を抱えているかを正しくつかめず、情報も遅れて届いた。それに対して国内では22カ所に計500人の技術者を置き、トラブルが起きれば1時間以内に駆けつけて対応できるようにしていた。先端工場の保守を受け持てば、顧客の次の製品や、それに要る装置の仕様が見えてくる。主力4製品のシェアが日本とアジアで60%、世界全体で42%だったのに欧米では14%にとどまり、1995年3月期は国内向けが66%を占めて、収益が国内の設備投資次第という構造だった。

1994年10月、東京エレクトロンは欧米向け半導体製造装置の販売を代理店経由から直販へ全面的に切り替えた。現地に販売と保守を受け持つ全額出資子会社を設け、すべて直接販売とした。米国では輸出入業務の窓口だったテル・アメリカを改組し、東京エレクトロン・アメリカとした。本社はカリフォルニア州からテキサス州オースティンへ移し、工場用地並みの20万平方メートルの敷地を確保した。欧州は1994年4月にロンドン郊外へ東京エレクトロン・ヨーロッパを設立して統括拠点とし、ドイツにも現地法人を置いた。1995年中にイタリア・スコットランド・フランス・オランダへ広げる計画で、1年のうちに合計200人を超える海外拠点ができた。

半導体製造装置は受注製品であり、標準モデルがあっても顧客によって求める加工が違うため、仕様は細部で異なる。オースティンに設けたクリーンルームは本物の半導体工場と変わらない環境を作り出すもので、海外では初の設備だった。そこでは顧客とともに装置の機能を評価し、顧客側の作業員を呼んで操作を訓練することもでき、訓練を納品前に済ませておけば据え付け後すぐ本格的に動かせる。狙いは目先の商売の拡大より、数年先をにらんだ戦略拠点としての役割にあった。東京エレクトロン・アメリカの社員はこの時点で200人、欧州は各国を合わせて約40人に上り、保守と据え付けを受け持つ技術者がその半分を占めていた。立ち上げの担い手だった小野里充氏は、1996年に過労から心筋梗塞で倒れ、帰国した。

1994年11月、東京エレクトロンは国際テレビ会議システムを導入した。トラブルが起きた際に研究所・工場・サービス拠点の担当者が同時に手立てを練れるよう、国内の工場や事業所に海外拠点もつないだ。海外の顧客へは代理店を介し電話やファクスで部品を取り寄せていたため時間がかかっていたが、同年10月に部品検索システムを入れ、世界の拠点が持つ在庫をコンピュータで一元管理する体制に改めた。これで米国で要る部品が日米ともに品切れでも、欧州にある在庫を探して回せるようになった。東哲郎社長は、米国の3カ所に工場を置き、現地の外注先と組んで開発と製造を進めるとして、営業だけにとどまらないグローバル化を打ち出した。

1997年4月、米国法人の社長にバリー・ラポーゾ氏が就任した。日本人がトップでは現地企業との意思疎通が難しく、顧客の信頼を得るには現地の人間を据えるのが最善だと判断した結果である。陣容づくりでは、かつて米国の販売代理店だったバリアン社などで同社製品を扱った技術者を迎え入れた。海外法人の長には現地の人材を就け、日本人は後ろから支える側に回るのが方針で、顧客とのやり取りの中心も現地の社員が担い、日本人社員はその支え役とされた。ラポーゾ氏が率いた米国法人は現地化を突き詰め、社員は300人から1200人に増えた。

1997年10月に公表された国際競争力ランキングで、東京エレクトロンが首位に立った。連結財務データを開示する上場・店頭公開企業2102社のうち、条件を満たす375社が対象だった。海外売上高比率や在外売上高営業利益率など6つの指標で評点し、総合点83.2で2位の任天堂を上回った。連結売上高は4327億8400万円、海外売上高比率は28.34%、前年に対する海外売上高の伸び率は40.66%であった。1997年3月期のROEは14.2%で、海外の顧客からきちんとした経営をしていると見られることが重要だった。海外にはこの比率が30%や40%の企業もあり、競争する以上は少なくとも20%を早く達成することが目標となった。

技術を中核と周辺に分け、中核は徹底して自社で手がけるのが東京エレクトロンのやり方で、半導体製造装置なら生産工程、機械、熱の技術がそれに当たる。ウエハーを化学反応室まで移すロボットのような周辺は外に任せた。移り変わりの速い技術分野で他社の全事業を取り込めば、かえって身動きが鈍るとみて、アプライド・マテリアルズのように周辺技術に長けた会社を買収して規模を拡大することはしなかった。製造装置は400種類あるともいわれる中で、同社はプラズマエッチング装置やウエハープローバーなど前工程の4機種に絞り込み、主力製品の国内シェアは6割、装置全体でも4割近くを握っている。

1998年1月、東京エレクトロンは米国アリゾナ州に現地法人を設け、直販体制の拠点をさらに広げた。1999年3月期は空前の半導体不況に見舞われ、連結売上高は前期の3分の2にあたる3138億円へ減った。当期純利益は18億円にとどまったが、最終損益は黒字を保った。国内向けの比率は1995年3月期の66%から反転し、2000年3月期には海外が7割を占めた。米国市場のシェアは1995年末の8%から1999年末には34%へ伸びた。売上が3分の2まで減少しても最終損益が黒字で残ったのは、収益を国内の設備投資の波だけに委ねる構造から抜け出していたためだろう。