荏原製作所：海外生産拠点の設立と半導体向け真空機器への参入

1975年1月、荏原製作所は戦後初の海外生産拠点をブラジルに設立した。外へ出る引き金は第1次石油危機の後に国内の需要が細ったことで、小型ポンプを月3万台造れる藤沢工場の生産は月2万台を下回った。それまでの荏原は輸出に重きを置かず、1973年10月時点の輸出比率は4.8%にすぎなかった。1974年後半から輸出へ人材を回し始め、1976年4月には海外事業部を設けて専任の役員を置いた。国内では1975年11月に袖ヶ浦工場を新設し、コンプレッサとタービンの製造を始めた。一方で1975〜80年度の売上高は公共事業の伸びに支えられ、年平均8.0%増えていた。官公需がまだ伸びているうちに、工場の遊休能力を埋める販売先を海外に探り始めた動きとみられる。

1976年の荏原製作所は、当時社長の杉山正一氏が『石橋をたたいても渡らないといわれていた』と認めるほど慎重な会社だった。戦後は一貫して官公需を営業の土台とし、大型ポンプの国内シェアは40%に達していた。並べて論じられた米ウオシントン・ポンプ（WPI）は、13カ国に23の生産拠点を持つ世界最大のポンプメーカーだった。1974年に経営陣を入れ替えたWPIが現地法人へ権限を移すのと逆に、国内に根を張った荏原は外へ出る向きを選んだ。それでも官需への依存は長く残り、1990年ごろ、ポンプの需要先に占める官需の比率は約35%あった。専業色の強い同業3社の50〜65%を下回る程度にすぎなかった。官公需が不況の下でも売上を支えたからこそ、慎重な会社にも海外へ人を割く余力があったのだろう。

1976年11月、創業者畠山一清氏の次男で副社長の畠山清二氏が社長に就任した。海軍技術士官の出身で、ワンマンだった父とは違い、周りの意見を聞いて進めるという方針を示した。インドネシアでは、1974年初めに現地資本と組む合弁の計画を打ち出していた。その計画は1979年12月、東南アジア向け標準ポンプの生産拠点PT. Ebara Indonesiaとして形になった。1981年1月には北米のポンプ事業拠点として、米国にEbara International Corporationを設立した。1980年代後半に円高が進むと輸出比率は27%から7%へ低下し、海外の軸は合弁や買収を通じた低付加価値品の現地生産へ移った。輸出が細った後も海外の売上をつなげたのは、畠山清二氏の代に築いた現地の足場だったと思われる。

1987年7月、荏原製作所は藤沢工場の中に精密機械工場を建て、半導体産業向けの真空機器の生産を始め、最初の精密工場に20億円を投じた。需要を生んだのは半導体の高集積化で、256Kの世代からウエハーの加工が湿式から乾式へ移り、真空ポンプが多く使われるようになった。荏原の多段式ドライ真空ポンプは価格こそ高かったが、油回転ポンプからの置き換えを取り込んだ。工場はその後第2、第3工場へと広がり、真空機器の売上高は1991年3月期に100億円を超える見込みとなった。1991年度に始まったACT'95でも、半導体製造装置は新分野の一角に数えられた。水を送る羽根車で培った流体の技術が、気体を引き出す機械へそのまま転用できたと推察される。

1988年、創業家の畠山清二氏に代わり、藤村宏幸氏が社長に就任した。藤村宏幸氏は1983年、川崎工場長として工場の閉鎖にあたり、1,400人の従業員のうち800人を他の工場へ、600人を他の職場や子会社へ移した。社長に就任すると、企業理念の「水と空気」に続けて「環境」の語を加えた。同じころの中期経営計画は、売上高を1988年度の1,706億円から1992年度に2,500億円まで引き上げる目標を掲げた。長く例外扱いだった中途採用も1989年に解禁し、年に30人強を迎え入れた。こうした判断の根には、希望退職を出さずに乗り切った過去の経験があり、『新たな成長事業を生み出すのが経営者の最大の責任』という考えはそこから育ったという。

荏原製作所は1991年度に始めた中長期経営計画「ACT'95」で、ポンプを主力とする風水力事業の売上高比率を53%まで下げる目標を立てた。目標の売上高4,200億円のうち、風水力以外の47%・約2,000億円の中心に環境事業を置いた。環境事業そのものの売上は、500億円程度から1,000億円へ引き上げる計画だった。藤村宏幸社長は、ポンプ事業について『ポンプ事業の成長性・将来性を分析した結果、それだけに頼っていてはいずれは収益力が低下すると判断した』と語った。ポンプの生産は1975〜90年に年率4〜5%しか伸びず、需要と技術の両面で成熟していた。80年代後半に売上高に占める官公需の比率が5割になると、研究開発が既存技術の手直しに偏る懸念が強まった。環境事業のうちごみ処理プラントは、1989年度に受注220億円で業界首位に立っていた。

環境事業の中核技術に荏原製作所が選んだのは、電子線を排煙に当てて硫黄酸化物と窒素酸化物を同時に取り除くEBA法だった。排水処理の設備も高価な触媒も要らず、建設費と運転費を10〜30%減らせる点を売りにした。1970年代から日本原子力研究所と共同研究を続け、1992年11月に中部電力の新名古屋火力発電所で実証を始め、1995年の商品化を予定した。米国政府は1991年3月に2000年までのSOx排出半減を打ち出し、年2,000億〜3,000億円の市場が見込まれた。国内は三菱重工業など大手4社が6〜7割を握り、荏原のシェアはゼロに近かった。1992年8月には、中国の青島にボイラなど製缶品の生産拠点として青島荏原環境設備有限公司を設けた。

1996年6月、環境プラント部門を長く担当した専務の前田滋氏が社長に就任し、藤村宏幸氏は会長となった。前田滋社長は拡大の中で膨らんだ新規事業について『収益性を見極め、刈り取るべきところは刈り取る』という姿勢を示した。業績は1996年3月期まで9期連続の増収と、11期連続の経常増益を記録していた。前田滋氏が担った環境事業は、1992年時点では子会社と分担して営んでいた。1990年4月に設けた環境事業本部も、グループを統括しきれていなかった。そこで1994年10月、荏原製作所は水処理の子会社だった荏原インフィルコを吸収合併した。合併で従業員は5,000人、売上高は4,000億円規模となった。ごみ処理や水処理を一つのシステムとして売るには、子会社との分業では受注の窓口がまとまらないと考えたのだろう。