ダスキン：駒井茂春の下での米国業態の導入と台湾への海外進出

1979年10月8日、ダスキンの鈴木清一社長は西宮市の香雪記念病院へ入院した。10日には病床に全役員が集められ、臨時役員会で駒井茂春副社長の社長代行が決まった。12月10日の臨時株主総会と取締役会で鈴木氏は会長へ退き、駒井氏が代表取締役社長に就いた。駒井氏は1923年1月に大阪市で生まれ、大阪市立商科大学高等商学部を出て安宅産業へ入り、復員後の1957年11月にケントクへ移った人物である。入社試験は技術者の募集で、物理も化学も白紙で提出した駒井氏のもとを、試験官を務めていた鈴木氏が数日後に訪ね、三時間話し込んで採用を決めたという。1980年12月22日、鈴木会長は入院先で死去した。享年は68歳8カ月だった。

駒井社長は株式の公開を選ばなかった。1980年6月19日の第18回定時株主総会で資本金を9億9000万円へ増資したが、上場資格を満たしてなお公開の計画は無かった。理由は二つあった。数年前から無借金となっており、公開しなくても資金を調達できたこと、そして株主が従業員と加盟店と納入業者だけで占められ、40%の高率配当を続けても資金がグループの外へ流出しなかったことである。本部が利益を上げても加盟店から批判は出ず、利益はいずれグループの構成員へ還元される形になっていた。

資本を外へ開かない姿勢は、提携の組み方にも通じていた。ダスキンは米国企業と事業提携を重ねながら、合弁会社は作らなかった。前身のケントクがワックスのジョンソン社との提携で実質的に支配され、鈴木氏が追われるように会社を去った経験があったためである。ロイヤリティなど払うべきものは払い、あとは自社の責任で経営する形を選んだのは、責任を分担する甘えた関係にならずに済むからだった。ミスタードーナツのロイヤリティは当初売上高の3.35%だったが、店舗が100店を超えた時点で交渉し直し、1.85%へ引き下げている。株式をどれだけ持つかより、販売の大半を引き受けている側のほうが企業への影響力は強いというのが駒井氏の見方だった。

1982年10月1日、ダスキンは事業本部制と支社長制度を敷いた。同時にクリーンマネジメント事業本部が発足し、サービスマスター、ヘルスケア、化粧品の各事業を一人の本部長が統括する形に改めた。ヘルスケアは同年7月に始めた医療関連施設マネジメントサービスで、12月には第2号契約先の東京衛生病院でサービスに入っている。1982年の法人申告所得でダスキンは全体で460位、サービス部門では日本警備保障と東洋現像所に次ぐ3位に入った。1983年6月の第21回定時株主総会では、企業集団売上高1351億円が報告されている。化学ぞうきんのレンタルのために組んだ一つの営業組織では、増えた事業を動かしきれなくなっていた。

駒井社長の下で、ダスキンは米国で完成した業態を次々に買い付けた。工具や日用品を貸すユナイテッドレントオール、水産物を売るロングジョンシルバーに続き、1985年12月にはマックファーデン・ベンチャーズ社とスチュードベーカーズ事業の提携に調印した。1988年11月には日本初のダイナーレストランであるエド・デベヴィックスを大阪府枚方市に、同じ月にサーカスレストランのカーニバルプラザ市川スタジアムを千葉県市川市に開いている。買った業態は品質も味付けも米国流のままとし、日本に合わせて変えるのは土地の値段と立地に縛られる建物と、接客の側だけに限った。1989年2月20日には、ミスタードーナツの太平洋地域11カ国のフランチャイズ営業権を譲り受ける契約に調印した。ノウハウを買う側だったダスキンが、地域の営業権ごと引き取る側へ回った。

買った業態のすべてが残ったわけではない。基礎衣料のエスプランジェは1983年5月に始めて1990年に撤収し、米トライケム社のペインティングアートは1985年に検証へ入って1990年3月に畳んだ。1986年3月に発足したサービスディレクション事業部と、同じ年の4月に発足したスチュードベーカーズ事業部は、どちらも1992年に撤収された。また1989年4月に第1号店を出した靴工房事業も1993年に撤収している。駒井社長は新規事業の担当者に対し、損益分岐点に達する時期はいつか、そこまでに累積赤字も含めた純投資額はどれだけ必要か、本当に黒字化するのはいつかという三つの問いを必ず投げかけ、これに答えられない者には担当させなかった。

米国のサービスマスター社とダスキンの提携は1983年にさかのぼり、このときは病院衛生管理サービスの導入が目的だった。1987年ごろ、同社は都内に住む高齢者数十人に面接で調査し、自宅で介護サービスを受けられるなら使いたいとする回答が多いことを確かめた。ただ自社には介護のノウハウがなかった。そこで組む相手に選んだのが、再びサービスマスター社だった。ホームヘルスケア事業部の正式発足は1988年7月16日で、杉並区での在宅介護事業は1989年1月に始まった。当初のヘルパーは7人だった。同年3月には東京の河北総合病院で在宅ケアサービスのパイロットテストを始めている。同病院は8年ほど前から在宅医療に力を注いでいたが、看護婦が身の回りの世話まで担う余裕はなく、医療は病院、介護はダスキンという役割分担で提携がまとまった。

人手に頼るサービスが事業として成り立つかどうかは、採算の組み方で決まった。1991年の杉並では看護婦3人、ソーシャルワーカー1人、ヘルパー63人で47人を介護し、顧客1人あたりの月額は8万5000円、収入は420万円ほどで、その半分近くが人件費だった。ヘルパー50人程度の店舗なら月750万円の売上高で黒字になる計算で、高額所得者の多い目黒の客単価は16万円に達した。新たに雇うヘルパーには介護実習と講義を合わせて104時間の研修を課したが、折り込み求人50万部から研修を終えるのは6人にとどまり、1人あたり約14万3000円の養成費がかかった。杉並では2年で3分の2のヘルパーが入れ替わった。1989年7月には一般家庭の清掃を代行するメリーメイド事業も始まっている。

1993年3月1日、ダスキンは第二の創業を掲げた新しいフランチャイズシステムであるサーヴ100の構想を発表した。サーヴ100は全国の支店とフランチャイズ契約を結んだ独立事業者の呼び名で、1000事業所と2000世帯を責任ユニットとして受け持ち、サーヴ車で配達と営業にあたる形とした。同年10月1日、全国53支店と29支社、総勢365人で活動が始まった。直営配送センターは前日の午後9時まで注文を受け、サーヴ車ごとに仕分けて当日午前7時までに担当支店へ届ける段取りを組んだ。同じ日に営業所は支店へ改称され、メリーメイドとターミニックスの紹介業務も担わせた。加盟店に預けてきた末端の配達を、本部の引いた線の上へ載せ直す試みだった。