伊藤ハム米久ホールディングス：庄司清和の米久食品創業と伊藤ハムの東証一部上場

庄司清和氏が静岡県沼津市で米久食品を興したのは1965年である。当時の食肉業界は、関西系のハム会社が全国に販売網を張り終えて上場も果たしたあとで、食肉加工業者の数は400社を超えていた。庄司清和氏は畜産学部で学び、在学中は脱脂粉乳を乳酸発酵させた飲料を売り歩いて研究室の費用に充てた人物で、卒業後に入った東京の米久を16カ月で辞めている。資金・信用・技術のいずれも欠く米久では、ハム・ソーセージを生産しても売り先がなく、代わりに食肉の卸売りを約10年続けて、余剰のある先から不足する先へ肉を運び、骨や脂を外す作業を残業で請けては手間賃を得た。

取引先が200〜300社、営業所が2〜3カ所になった1973年から、米久はハム・ソーセージの製造と販売を本格的に始めた。丸・四角・三角の三つしかなかったハムの形に、手作りのダルマ・スモークハムを投じて当てたのは、後発の不利を独自の商品開発で差別化して埋めるという庄司清和社長の方針による。半調理品もミートボールやロールキャベツなどへ品目を広げ、1982年に開発を終えた生ハムは全国シェアで首位に立った。大手各社の間では、米久が何を開発するかを常に見張るべきだとの評価が定まった。

販売では東海道メガロポリスと呼ばれる帯に絞って売り込み、得意先は約1,400社、売上高構成比は大手・中小スーパーが4割強、卸・専門店が4割強を占めた。従業員は415人にパートタイマー約200人、関連会社13社を合わせると約1,100人で、平均年齢は従業員が29歳、役員が44歳、支店長・工場長が36歳だった。社是は創業当初の『肉店の裏方はおまかせください』から『Better Products, Better Service』を経て、ヘルシー・コミュニケーションへ移した。仕入先はほとんどが生産者で、商社を通じた海外からの調達が約30%を占めた。1986年10月6日、米久は東京と名古屋で株式を店頭公開した。

ハム・ソーセージは生鮮食料品で鮮度が最も重んじられるため、問屋を通さず精肉店へ直に売る仕組みが業界の標準だった。冷凍ケースや冷蔵庫といった設備を備えているのは精肉店で、彼らは一種の地域独占権を持っていた。畜肉のソーセージを主とする伊藤ハムとプリマハムでは、精肉店が販路の8割を占め、スーパーは1割にとどまった。精肉店を一店でも多く確保し、他社より早く系列に組み込んだメーカーがシェアを握るという構図があった。資金の乏しい小売店は、全国規模のスーパーの攻勢に単独では抗しようがなかった。そこで選んだのが集団化・組織化の道である。全国に4万店と推定される精肉店のうち、その半数にあたる2万店は、すでにいずれかのメーカーの会の加入店となっていた。

1967年の時点で、伊藤ハムは全国1万5,000軒の取引先のうち2,300店を自社製品だけを扱う専門店にしていた。入会金は1,000円、年会費は3,600円で、営業所ごとに単位組織を置くプリマハムとは異なり、関東・中部など全国10ブロックに分けて会員制を敷いた。専売店であるため会社との結びつきは濃く、機械資材の共同購入、統一包装紙の無料配布、電飾ディスプレイとショーケースの無料設置、毎月の小売店経営セミナー、機関誌の発行まで支援の範囲を拡大した。加盟店のマージン幅は26%で、一般の精肉店より1〜2%高く置いた。全従業員2,100人のうち600人を営業に充てており、3,000人中500人のプリマハムより小売店の系列化へ力を割いていた。

1967年7月、伊藤ハムは東京・大阪両証券取引所の市場第一部へ指定された。同年8月の仮決算では売上高86億7,200万円と前年同期比37.4%の伸びを示したが、経常利益は500万円増の3億6,500万円にとどまった。売上原価と販売費・一般管理費が23億3,700万円増え、売上の伸びを食ったためである。伊藤ハムと関わりのない血清豚肉事件が業界に波及して広告宣伝費に1億円以上を要したうえ、原料の豚肉が30〜40%値上がりした。それでも会社は向こう3年で25億円の設備投資を組み、佐賀県基山と千葉県柏に工場を建て、営業所20カ所を新増設する計画を進めた。1968年6月にはチーズ部門へ進出し、総合食品メーカーへの間口を広げた。

資本の自由化に伴う外資との提携で業界が一時混乱するなか、伊藤ハムは技術の習得を狙った提携には加わらなかった。欧米の工場を見学した経験から、自社の技術水準は劣らないとみたためである。製品の側では、1971年6月にソーセージ、1972年4月にハムとベーコンの自由化が決まり、伊藤ハムの主力はすべて自由化の対象となった。工場は神戸・西宮・豊橋・四日市・目黒・東京・九州・札幌の各工場に、1972年5月竣工の東北工場と広島県三原市の中国工場が加わり、11カ所を数えた。営業所は関西から東北・北海道まで7地区に95〜96カ所を数えた。1971年2月期の売上高は約591億円、税引後利益は約12億4,400万円で、上場した1961年2月期の約36億2,000万円・約6,600万円から10年で16倍と18倍になっていた。

ハム・ソーセージ一本で通してきた会社が生肉へ手を伸ばしたのは、得意先の小売店から生肉を他業者から仕入れるのは手間がかかるという要請が相次いだためである。西宮工場内に生肉のカット工場を建て、骨を抜き、そのまま切って小売りできるところまで加工した。小売店の職人が少なくて済むためデパートやスーパー、ショッピングセンターからの需要が増え、1972年には生肉が水揚げの47〜48%を占めるまでになった。生肉を扱うと派生してくるくず肉を加工へ回せる利点もあった。ただし規格肉と生肉は利益率が低く、売上高に比べて利益が大きくならないことが業績上の特色になった。1976年2月期は売上高1,420億円に対し経常利益62億円、税引利益30億円あまりを見込んだ。

1978年2月期のハム・ソーセージ売上高は927億円に達し、678億円の日本ハムとの差を広げて首位に立ったが、と畜場の経営はゼロだった。豚肉の緊急輸入制限措置が発動されると、伊藤ハムはそれに伴って膨らんだ原価を埋め切れなかった。原料の輸入依存はかねて深まっており、1975年には豚肉だけで12万トンほどを海外から買っていた。1993年3月期の伊藤ハムは売上高4,540億円、営業利益100億円、経常利益123億円を上げていた。それが1996年3月期には売上高4,340億円、営業利益53億円、経常利益63億円まで落ち込んだ。1995年のハム・ソーセージのシェアは、日本ハム19.3%に対し伊藤ハム17.8%である。日本ハムがハム・ソーセージの比重を下げて多角化へ進んだのとは逆に、伊藤ハムでは生肉が売上の54%を占めていた。と畜と肥育を握らないまま原料相場に収益を委ねる構造が残っていた。