アインホールディングス：第一臨床検査センターの設立と受託臨床検査への後発参入

第一臨床検査センターは1969年8月、医師が診断を下す際の補助となる受託臨床検査を目的として、札幌市北区に資本金130万円で設立された。創業したのは大谷喜一氏の叔父であり、大谷氏自身が事業へ加わるのは10年以上あとになる。大谷氏は薬学部を出た薬剤師で、卒業後に入社した杏林製薬を辞め、札幌で5坪の薬店を開いたばかりだった。その店を開いてまだ1年しか経たない1981年、30歳のときに叔父の勧めで旭川の臨床検査業へ乗り出し、同年11月には旭川市の第一臨床検査センターへ資本参加している。薬の小売から医療機関を相手にする受託業へ移ったことで、以後の取引先は個人の客ではなく病院と医師になった。

旭川で待っていたのは、既に固まった取引関係だった。市内には旭川市医師会が直営する検査所があり、圧倒的なシェアを握っていた。検査を受託できるかどうかは病院の医師と緊密な関係を築けるかどうかで決まり、関係の出来ている先へ後から入る余地は乏しい。大谷氏は医師会の力が及びにくい郊外の小規模病院を1軒ずつ回り、受託を少しずつ積み上げた。当時の受託検査業は全国に約800の検査センターがひしめき、その大半は家内工業の域を出ず、従業員100人以上の事業者は10社から15社にとどまっていた。小さな事業者が各地に散在する構造は、後発が足を掛ける隙間を残していた。

関係の次に効いたのは検査料の安さだった。病院が受け取る診療報酬は保険点数で定まっており、そこから外部へ払う受託検査料を引いた差額が病院の手元に残る。外注先を選ぶ基準は価格へ収斂し、受託側は大量の検体を集めて1件あたりの処理費用をどこまで下げられるかで競うことになった。大谷氏は後年、自社が毎日1万体ほどを処理するのに対し、病院の検査室は大きいところでも100から200検体にとどまり、費用効率が全く見合わないと述べている。量を確保できた者だけが価格を下げられ、価格を下げた者だけが量を集められる構造であり、参入の順番よりも処理量の順番が効いた。

1983年、叔父が札幌で経営していた第一臨床検査センターが経営不振に陥った。大谷氏はこれを機に札幌の事業を肩代わりし、検査のエリアを旭川から札幌へ広げた。当時の受託検査市場では、家内工業並みの小さな事業者が価格を削り合う状態が続いており、量で原価を下げられない事業者から順に採算割れに陥っていった。苦しい事業を引き受けたとはいえ、原価が量で決まるこの事業では、道内最大の医療圏を得ることに意味があった。その後、支店と営業所を北海道全域に広げて受託件数そのものを増やし、件数が積み上がるほど競争上の立場も強まっていった。

営業網の拡張と並行して、検査そのものの費用も削った。コンピューターによる検査データの精度管理を進め、処理を装置と手順へ載せ替えることで1件あたりの原価を下げている。検査は医師の診断の根拠になるため、費用を下げる過程で精度が落ちれば受託そのものを失う。大谷氏は最新技術の導入と精度管理、検査ネットワークの拡大を同時に進める方針を掲げていた。この組み合わせを回した結果、参入時に立ちはだかっていた旭川市医師会の検査を、後年には全面的に代行するまでになった。市場を握っていた側が、費用で見合わなくなった業務を外へ出す相手として、かつての後発を選んだ。

業界の見方はこの動きと逆だった。検査料が保険点数で定まり、病院の数も増えない以上、新規参入の余地の無い成熟市場だという認識が業界に強かった。大谷氏はこの認識を取らなかった『厚生行政が競争原理を強めると、確かに価格は下がる。しかし、企業として戦略性を持てば十分にやっていけるし、高齢化社会を迎えて検査の需要は増える』。価格の下落は避けられないものとして受け入れ、下がった価格でも採算の合う原価をつくる側に回るという判断である。実際、大型の大学病院や官公立病院は、診療報酬の改定と人件費の高騰によって自前の検査が採算に合わなくなり、外注へ振り替えていった。臨床検査の市場規模は1994年の時点で推定6000億円を超え、外注率の上昇がその規模を押し上げていた。検査の外注化は、病院経営の合理化と高齢化による検査需要の増加という二つの流れに支えられていた。

検査の原価を下げる道は、装置への投資を先に済ませることだった。大谷氏は設備投資の資金を賄うため、日本合同ファイナンスグループのベンチャーキャピタルである北海道ジャフコへ持ち込んだ。1987年と1988年の2回に分けて第三者割当増資を実施し、合計4億8000万円を引き出している。外部資本の受け入れは、1994年3月の株式公開から6年以上さかのぼる時期に行われた。その額は年商の7割近くに及び、売上高が7億円に満たない会社としては大きかった。持分が薄まるのを承知のうえで、設備を他社より早く導入することを優先した判断である。検査センターとしては後発だった同社が伸びた理由を、大谷氏は後年この資金に求めて『最後発の検査センターが大きく成長できたのはこの資金があったからだ』いる。

臨床検査の営業網は、検査以外の業務も運んだ。企業や地方自治体の健康診断、医療廃棄物の収集と運搬が、病院を訪ねる同じ経路に沿って足されていった。一度つくった訪問の経路へ商材を重ねれば、営業の費用を増やさずに売上だけを増やせる。医療廃棄物の処理では北海道で首位のシェアを取り、検査で取りきれない医療機関との接点をここから作った。臨床検査そのものの道内シェアは1994年の時点でなお約10%にとどまり、検査単独で道内を覆う構図にはならなかった。大谷氏は住民検診と企業検診の血液検査を、予防医学の側から伸びる分野として最も期待できる市場に挙げていた。

1988年3月、旭川市の第一臨床検査センターを吸収合併し、旭川と札幌に分かれていた検査事業が一つの会社にまとまった。同年10月には本社を札幌市東区へ移している。参入から7年で、道内を覆う検査の営業網と、それを支える外部資本の両方が揃った。この営業網は検査を受託する経路であると同時に、どの病院がどれだけの検査を出し、どの方針で動いているかが日々集まる経路でもあった。医療機関の内部事情が集まる会社は、医療機関を相手にする別の事業へ参入するとき、他社より早く動ける。翌1989年に会社が手を伸ばしたのは、検査とは客層も商流も異なる小売だった。