日本NCR：米NCR出資による国産化と機械からシステムへの移行

米NCRとの関係は戦前にさかのぼり、1935年7月には、米NCRのデイーズ社長と藤山愛一郎氏が技術援助契約と資本提携を締結した。製造と販売の陣容は整ったものの、第2次世界大戦の勃発により1942年2月に政府命令で敵産管理の指定を受け、翌1943年12月には資本金30万円への減資を余儀なくされた。敵産管理は1947年12月に解除され、1949年には資本金を200万円へ復元して、米NCRとの交誼も戻った。そして1951年12月、日本における戦後最初の外資導入に踏み切り、資本金は2,771万4,300円となって、技術援助契約も新たに締結した。

資本金が1億2,471万4,350円まで膨らんだのは、株式配当によるものである。外資を迎えてから業績が急伸したのを受け、終戦をはさむ時期に苦労をかけた株主に報いようと、配当は1953年に1対2、1954年に2対1と2回に分けて実施された。1954年7月、米NCRとの間で大磯工場の建設資金を借り入れる契約が結ばれた。その資金で米国製やドイツ製の優れた工作機械と冶工具がそろえられ、工場に据え付けられた。工事は1956年8月に始まり、1957年10月に11億円余りの投資で工場は完成した。戦後の宿願だった金銭登録機を自前で造ることは、輸入部品を組み立てる段階を抜け出したこの工場で果たされた。

大磯工場は1957年10月の完成とともに操業へ入り、1958年7月に第1回製品を完成させた。資本金は、1958年6月と1959年10月の2回、それぞれ1対2、1対1の有償増資を重ねて7億4,828万6,100円となった。1954年から1956年までに受け入れた外資を自社の資本へ置き換えるのがねらいだった。工場の面では、用地19,180坪、建物4,103坪に機械設備などを合わせて14億円を投じた。これにより、それまで蒲田組立工場が輸入部品から組み上げていた金銭登録機を自前の生産に移し、21号型で月産約500台、6000号型で月産50台をつくれる能力を整えた。

組織の形は日本の会社とは異なり、部の中にさらに部が置かれることもあれば、部長ただ1人の部もあって、権限は下へ委ねられ、階層の少ない平らな構造になっていた。セールスマンは総務課や経理課に回されることなく、最後までセールスマンとして勤めた。社長と副社長こそ日本人だったものの、役員13人中6人は米国人で、会計機部長や大磯工場長など社内の要職もほぼ米国人が握った。国産化を成し遂げたあとも資本の持ち主は変わらず、1958年時点で資本金1億2,470万円のうち7割超を米NCR本社が持ち、会長には本社が送り込んだ米国人が座っていた。

1959年11月30日現在の発行済株式総数14,965,722株のうち、外国人の保有は10,605,925株、率にして70.87%。1960年2月24日の創立40周年にあたっては記念行事の一環として利益準備金の資本組入れに伴う4対1の新株発行を行ない、資本金は9億3,535万7,600円となった。同年4月13日に店頭売買の承認を受け、20日から売買が始まった。株主数は1,576名を数えたものの、筆頭株主はザ・ナショナル・キャッシュ・レヂスター・カンパニーであり、米NCR社は同社株式の70%を持ち続けた。

販売では代理店制度その他、他社を通じた方法を一切とらず、札幌から鹿児島まで全国44カ所に営業所を開設して、販売網と技術サービス網を自前で張った。1958年12月から1959年11月までの1年間で売上高52億3,520万円、当期純利益3億9,189万円を計上し、品目別では会計機が25億6,166万円で52.4%、金銭登録機が17億2,743万円で35.4%を占めた。受注高は58億円に達し、前年度を17億円上回った。市場占有率は60%を超えるとみられ、年間54億円にのぼる米NCR社の研究成果を無償で受け取れる立場にもあった。

1965年当時、石川繁一社長が率いる同社は資本金40億円、年商180億円、従業員4,681名の規模に達していた。副社長の田中元彦氏は、計算機業界こそ不況の打撃を最も受けにくいと見ており、その根拠として、事務機械は資金を効率よく働かせるための機械で、景気が悪いときほど事務の合理化には力が入ること、そして同社が売っているのは機械そのものではなく、事務をより合理的にこなす仕組みだということの二つを挙げた。景気後退のたびに生産調整や価格協定が取りざたされる空気は計算機業界にはなく、そうする必要もない、というのが田中元彦副社長の見方だった。

売り方も米本社流を保ち、販売員は歩合制のコミッション・セールスで通した。長年このやり方を続けて悪いところが出てこなかったことが制度を残した理由であり、弊害が出てくればいつでもやめられる、セールスマンも歩合制と理解して入社するので不満はない——田中元彦副社長はそう整理していた。社是社訓は置かず、社員に求めるのは勉強する社員であることの一点だとした。新入社員向けの5日間のオリエンテーション、営業部員向けの1カ月以上にわたるセールス・トレーニング・スクール、技術部員のライン別テクニカル・トレーニング・スクール、海外留学制度を整え、神奈川県相模原市に教育センターを建設する計画も立てた。

1970年に入ると、主力のレジスターと会計機の伸びが鈍り、直近3年間で全社売上が1.7倍弱、年20%近い成長をとげたのに対し、金銭登録機・会計機・加算機の伸びは年率13%強にとどまった。そこで電子計算機センチュリーシリーズの販売に力を入れ、発売以来170セットを受注した。株主総会に出席した米本社のジョージ・ヘインズ副社長は、今後5年間で売上倍増・利益3倍という目標を掲げた。コンピュータ部門は当時なお売上の13%にすぎなかったが、同社はこれを50%へ高める計画を立て、その土台となるセンチュリーの開発費およそ500億円は米NCRが負担し、日本側は特許料を払えばよかった。