デンソー：電子部品の優位と親会社トヨタの内製化・超円高への対応

1990年12月期の売上高は1兆3793億円、経常利益は1102億円へ達し、いずれも前期比12.1%の増加となった。このときの売上高経常利益率は8%で、自動車部品業界の平均である4%の倍に当たった。売上構成は冷暖房機器4914億円、電装品・制御製品3914億円、燃料噴射装置2218億円の順で、上位3分野が売上高の8割を占めた。1兆4000億円弱という規模は、スズキやいすゞ自動車といった完成車メーカーを上回っていた。それでも一般にはあまり知られておらず、石丸典生社長は知名度を懸案に挙げている。部品を納める立場のまま、納入先である完成車メーカーと並ぶ規模へ達していた。

この収益力を支えたのは電子部品だった。日立製作所や東京芝浦電気のような総合電機は、先の見えない自動車の分野に深入りする理由を持たなかったが、日本電装には自動車のほかに頼れる事業がなかった。研究開発費は売上高の6.5%前後で推移し、1990年12月期には905億円に達した。自動車部品業界の平均が売上高の3%、最大手のトヨタ自動車でも5%だったから、際立って大きな配分である。やがて自動車市場が急速に膨らむと日本電装の地盤は盤石になり、1992年時点の株価は1400円前後とトヨタ自動車に並んで本田技研工業を上回った。道が限られていたことが、かえって一点に集中した蓄積を生んだ。

優位はやがて取引関係の緊張を生む種になった。トヨタ自動車はそれまで、車に使う部品はすべて自前で作れる力量を備えているとされ、部品メーカーへの技術指導と原価引き下げの要求は他社に比べても手厳しかった。いくらの原価でどれほどの品質を実現できるかを自ら数字で示せる立場にあったからである。ところが電子部品となると勝手が違った。トヨタにとって日本電装が手がけるそれは触れたことのない領域で、技術も原価も見当がつかず、このままでは相手の言い値で買わされかねないという警戒心を招いた。トヨタにとって日本電装は、鉄鋼メーカー相手の値上げ交渉よりも扱いにくい価格交渉の相手になっていた。売上高の5割強をトヨタに頼る構造が、この緊張をさらに深めた。

愛知県豊田市の広瀬工場は、トヨタ自動車が1989年に新設した拠点で、電子制御装置やセンサーを量産するとともに、集積回路については研究開発から試作までを担った。トヨタにとっての目的は、車の出来を左右する電子部品について技術とコストを手の内に置くことであり、日本電装への発注を減らすほどの生産量は想定していなかった。それでも、主力である電子事業の領域に親会社が入ってきたことで、日本電装の社内には一気に緊張が走った。技術を統べる村山正雄専務の読みはトヨタとは違っていた。開発に始まり設計・製造までを一社で抱えてこそ集積回路や電子部品の技術は育つというのが専務の持論で、開発にとどめるはずだった当初方針を越えてトヨタが製造まで事業を拡大した以上、数量も同じ道筋で膨らむと専務は判断した。完成車側と部品側の考えの食い違いはこれから一段と大きくなる、とも専務は予想していた。

応じた手は開発体制の三階層化だった。1991年3月、日本電装は名古屋市郊外の日進町に敷地面積8万1000平方メートル・延べ床面積4万2000平方メートルの基礎研究所を完成させ、土地の購入代を含む投資額は270億円に上った。研究予算は年50億円から60億円を見込み、総勢300人の陣容を1995年までに400人へ増やす計画を置いた。半導体、新素材、人工知能、バイオテクノロジー、マイクロマシンを対象に、10年先をにらんだ研究へテーマを絞っている。これで技術部・開発部、総合技術本部、基礎研究所の三階層となり、豊田中央研究所と東富士研究所と本社技術部というトヨタの体制に並んだ。基礎研究所ではトヨタグループで初めて技術者の年俸制を導入し、技術者150人のうち80人をコアタイムのないフレックスタイムへ移して残業時間を把握しないことにした。石丸典生社長は定年退職者の再雇用とあわせ、トヨタグループの先陣を切って人事の新機軸を打ち出していた。

同じ時期、提携先ボッシュとの間合いも変わり始めた。日本電装は海外展開にあたり、世話になったボッシュの商圏を侵さないよう、ぶつからない商品を選んで進出していた。ボッシュの拠点である欧州へは、両社が競い合わない品目としてエアコンを軸に送り出していた。1992年の欧州共同体による市場統合を控え、日本の完成車メーカーが欧州で現地生産を本格化させる見通しが強まると、日本電装は需要全体が膨らむのだからボッシュの商売の邪魔をせずに伸びる余地はあるはずだと判断を割り切った。1992年から英国でエアコンの現地生産に切り替え、フィアットグループとの合弁で1995年に年産40万台を目指した。国内では日産自動車とだけ取引が無く、自動車の性能を左右する部品を売れば競合を利することになりかねないという理由からだった。完成車メーカーと資本関係を持たず取引先を世界へ散らすボッシュとは、立つ位置が違った。

成長の型は1980年代半ばで変わっていた。1975年から1985年までの11年間、日本電装は売上高を年平均14.9%伸ばしたが、1985年から1992年までは年平均5.9%増へ低下した。主要な自動車部品メーカー29社の平均も同じ期間に10.6%増から5.5%増へ縮まっており、日本電装だけが低迷したわけではない。1991年12月期には1949年12月の設立以来はじめての減収減益に追い込まれる。冷暖房機器、電装品・制御製品、エンジン燃料噴射装置という売上高の8割を占める3分野は、他社に先駆けて市場へ投入し自ら市場を育てる型で伸びてきたが、先行者としての利益を食いつぶす間に、ほかの部品メーカーと同じ位置へ並ばれた。

売上高の5割を超える部分をトヨタに依存する日本電装にとって、石丸典生社長の危機意識を決定づけたのは同社からのコスト削減の要請だった。部品メーカー各社に向けたトヨタの要求は1996年末を期限とする15%の値下げで、日本電装に対してだけは20%が課された。1994年2月、1987年に始動した9年間の中期経営計画は、最終年の1995年を迎える前に打ち切られ、期間3年の緊急経営計画に置き換えられた。これに先立ち石丸社長は、静岡県三ヶ日町にある浜名湖研修所へ役員34人を招集し、国内首位の座に長年安住してきたという自覚を全員で確かめたうえで、立て直しの案を出させていた。新計画が掲げた柱は2点である。1997年以降に年5%以上の増収を続けること、そして7000人いる技術者のうち1000人を選んで製品ごとのチームを組むことだった。1ドル100円を想定した事業体制も同じ計画が求めた。

拡販の裏で製品の整理も進んだ。日本電装はそれまでも生産性の向上や原価低減の特別委員会を三つ設けて収益の改善に取り組んでいたが、円高が進むなかで、その延長ではもう対応できなくなっていた。1993年初めには岡田卓司専務を委員長とする不採算製品改善特別委員会を設け、不採算の製品を30品目挙げて生産方式の見直しで原価を下げられるかを調べた。値上げや汎用品への切り替えを完成車メーカーと交渉した結果、生産継続が決まったのは20品目強で、10品目近くを打ち切った。1994年12月には創立以来の事業本部制を廃止し、事業部ごとの採算を社内へ開いている。赤字でも続けるべき取引を切ったことが、改革の本気を社内へ伝えた。