ニデック：1995年の最終赤字とトーソク・コパル買収による多角化

1994年1月、日本電産はハードディスク装置向けモータへの依存から脱する方針を掲げた。この分野では1980年代末に世界シェア約七割を占めて首位に立っていたが、売上の多くを単一の市場に託す体質が同時に固まっていた。1997年の時点でもハードディスク関連は売上全体の6割前後を占めていた。永守重信氏は、別の収益源を育てて五年後にはこの比率を3分の1まで下げると語り、自動車や家電向けのモータへ製品構成を広げる方向を示した。自社の事業拡大と企業買収をそれぞれ5割ずつで全体を広げるという配分も、このとき併せて示されている。世界で首位を取った製品への依存を、首位にあるうちに自ら薄める選択であった。

依存の重さは業績の振れに表れた。日本電産は1992年3月期に連結で28億円、1995年3月期にも25億円の当期純損失を計上した。1995年の赤字は、パソコン需要の減速でハードディスク装置向けモータの受注が急減したことによる。連結売上高は同じ期に731億円と前期の601億円を上回っており、売上の増加が利益の確保に結びつかない年が続いた。翌1996年3月期には黒字に転じて36億円の当期純利益を計上したものの、数年おきに損益が振れる状態そのものは変わらず、収益を単一の需要先へ託す構造が残った。世界で首位に立っていても、その市場の需要変動を遮ることはできなかった。

新しい収益源を自社開発で育てるには、足りないものが多かった。永守重信氏は、自動車や家電のモータなど新しい分野へ出るにも既存の分野を掘り下げるにも自社では限界があり、人材も技術も歴史も実績も十分ではないと述べている。取引の実績を重んじる日本の市場では、製品を売り込んでも実績がないと言われて商談が進まない。米国であれば商品が良ければ買ってもらえるが、国内ではそうはいかないというのが永守重信氏の見立てであった。そこで選ばれたのが、企業を買うことで技術とともに歴史と信用を取り込む方法である。株価の下落によって買収の費用が下がったことと、企業の合併・買収に対する世の中の理解が深まったことも、この時期に買収を加速させる直接の理由になった。

日本電産の再建型買収が型として固まったのは、1995年2月のシンポ工業への資本参加である。技術と品質管理で知られる京都の名門とみられ、大阪・名古屋両証券取引所第二部に上場し、ベルトコンベヤーや工作機械向けの無段変速機を作る会社だったが、バブル崩壊を経て1992年3月期に赤字に陥り、1994年には希望退職を募るところまで追い詰められていた。資本参加の時点で社員は新聞の求人欄に目をやり自信をなくしていた、と永守重信氏は振り返る。永守重信氏の狙いは、良い技術と市場を持ちながら収支が合っていない会社にあった。工場が汚れ、日本電産より3割高い用紙を買い、経営者が平日にゴルフへ行くような会社でも、収支が釣り合いさえすれば買収で大きな利益が出ると同氏は説いた。

永守重信氏が再建にあたって最初に出した注文は、毎朝の掃除で職場をきれいにすることだった。工場をきれいにして利益が上がるはずがないという反発が出たが、まず掃除をしてから理屈を言ってくれと応じ、社長以下の幹部が毎朝出社して工場に何十年も溜まった油を取り除いた。当初は加わらなかった労働組合員も一人また一人と参加し、その年の12月の月次利益は過去最高となった。一年目の決算は過去最高益、二年目は売上高も利益も過去最高となり、1996年は22年ぶり、1997年は過去最高の利益を計上する決算となった。永守重信氏は買収した会社の会長として週に一度、弁当と水筒を持って無給で現場へ出向き、意識改革を自ら指導した。

買収先を選ぶ基準は三つに絞られていた。清潔さと整理整頓としつけ、代表的な仕入れ品の価格、そして従業員の勤務態度である。永守重信氏は、この三つが崩れている会社を選んで買収すると明言した。優れた人材と良い技術、良い市場を持ちながら赤字を出している会社は、働き方と調達の是正だけで利益が出る。逆に、ムダがなく全員がよく働いていて赤字の会社は再建の見通しが暗いとされた。買収先で人員整理を行わなかったのは、送り込む人材が日本電産になく、相手企業の労働組合から合意書を取っていたためでもある。赤字の会社を買収して五年で売上高経常利益率を1割に載せることが、再建の目標として置かれた。

1997年3月、日本電産は日産自動車系列の部品メーカーであるトーソクへ資本参加した。50年近い歴史を持つ会社を傘下に収めたことで、取引先の応対が変わった。トーソクの親会社になったのなら日産の親戚だ、それならこちらも納入させてもらうという反応が返ってきたと永守重信氏は語っている。買収の対象は、専門用語が通じ、本業に近く相乗効果の見込める製造業に限られた。トーソクが持つ計測技術は、次世代のモータをつくるうえで欠かせないものと位置づけられた。機械のメーカーが養豚を手がけるような領域の飛躍は、専門用語が通じないとして避けられている。資本参加による実質的な企業買収は、この時期に年二件から三件の速さで重ねられていた。

買収先の多くは、一部上場企業の子会社であった。1995年以降だけでも、兼松子会社で精密高速自動プレス機を手がける京利工業、新日鉄化学子会社でプリント基板検査装置のリードエレクトロニクス、富士通系列のカメラシャッターメーカーであるコパルとコパル電子、東芝の直系子会社である芝浦製作所のモータ部門が加わった。永守重信氏は大企業を回って売却を打診しており、1997年11月の時点で子会社は21社、うち連結対象は12社に達していた。十数年間のM&Aは16件を数えた。買収先が大企業の子会社に偏ったのは、良い技術と市場を持ちながら親会社のなかで収益を上げられずにいる会社がそこに多かったためである。

1998年9月16日、日本電産は東京証券取引所市場第一部へ上場し、大阪証券取引所でも市場第一部へ指定された。同じ年の3月末で単体の従業員は1,097人、永守重信氏は発行済株式の10.3%を持つ筆頭株主であった。単体の売上高は1998年3月期に979億円、経常利益は88億円で、うち精密小型直流モータが765億円と78.1%を占めた。連結売上高は1998年3月期の1,156億円から1999年3月期には1,325億円へ伸び、当期純利益はそれぞれ63億円と56億円を計上した。永守重信氏はこの時期、2010年に連結売上高1兆円、従業員10万人という目標を掲げていた。雇用を伴う拡大を経営の原点に据える以上、買収は時間を買う手段として成長計画の中心に置かれた。